Diferenciar um restaurante da concorrência não significa necessariamente inventar algo que nunca ninguém fez. Muitas vezes, significa fazer muito melhor aquilo que os outros fazem mal, fazem de forma inconsistente ou simplesmente se recusam a fazer.
É esta a ideia por trás daquilo a que, n'O GERENTE, chamamos Efeito Senna: encontrar as curvas onde os outros perdem velocidade e transformar esses pontos numa vantagem real para o restaurante.
O objetivo não é ser o melhor restaurante do mundo. É ser claramente melhor do que as alternativas relevantes para os clientes que pretende conquistar.
O que é o Efeito Senna aplicado a um restaurante?
O Efeito Senna é uma forma simples de pensar sobre vantagem competitiva.
Em vez de perguntar apenas «o que podemos fazer de diferente?», a pergunta passa a ser:
Onde é que a nossa concorrência é mais fraca e onde podemos tornar-nos consistentemente melhores?
A inspiração vem da forma como Ayrton Senna ficou associado a situações em que outros pilotos tinham mais dificuldade, como curvas ou condições de chuva. A analogia interessa pela decisão de gestão que provoca: não é necessário ganhar em todos os pontos. É necessário perceber quais são os pontos onde existe espaço real para ganhar vantagem.
Num restaurante, essas «curvas» podem estar no controlo, na equipa, nos processos, na gestão do menu, no serviço, nas vendas ou simplesmente na disciplina diária.
Ser diferente nem sempre é o mais importante
Existe uma obsessão em restauração com a diferenciação.
Um conceito diferente. Uma decoração diferente. Um prato diferente. Uma experiência diferente.
Mas ser diferente não chega.
Se os concorrentes falham repetidamente em tarefas básicas de gestão, pode existir muito mais valor em executar essas tarefas extraordinariamente bem do que em inventar mais uma novidade.
Um concorrente pode ter uma marca bonita e continuar a decidir preços a olho. Pode ter uma sala cheia e não controlar corretamente os custos. Pode ter uma boa equipa e não fazer briefings. Pode ter um menu enorme e passar meses sem perceber onde está o dinheiro parado.
É precisamente aqui que nasce espaço competitivo.
Quando o desafio envolve várias áreas do restaurante ao mesmo tempo, um acompanhamento estratégico para restaurantes permite identificar onde estão essas falhas e definir prioridades antes de continuar simplesmente a fazer mais.
Não é preciso ser o melhor restaurante do mundo
Muitos empresários complicam a estratégia porque olham para referências demasiado distantes.
O restaurante não precisa de ser o melhor do mundo para crescer.
Pode começar por tentar ser o melhor restaurante dentro do mercado onde realmente compete.
A melhor opção naquele bairro. Naquela cidade. Naquele segmento. Para aquele tipo de cliente.
É muito diferente tentar ser o maior peixe do oceano ou ser o maior peixe dentro do lago onde realmente se compete.
Quando o foco passa para aquilo que é controlável, a estratégia torna-se muito mais concreta.
Onde estão as curvas da concorrência?
Na prática, as oportunidades raramente estão escondidas.
Muitas estão à frente de toda a gente.
O desafio é que uma grande parte dos restaurantes continua a recusá-las, adiá-las ou executá-las sem consistência.
1. Briefings que acontecem todos os dias
Dizer à equipa que tem de melhorar não é gestão.
Se existe informação importante para o serviço, objetivos, correções ou decisões que precisam de ser comunicadas, o briefing deve tornar-se uma rotina.
Não uma reunião ocasional quando alguma coisa corre mal.
Uma rotina consistente.
Quando a concorrência não faz isto, uma equipa que comunica, corrige e prepara o serviço diariamente começa a criar vantagem.
2. Custos controlados em vez de decisões a olho
Existe uma enorme diferença entre faturar e ganhar dinheiro.
Um restaurante pode trabalhar muito e continuar sem perceber onde perde margem.
Quando os preços são definidos apenas por hábito, quando o controlo de custos é adiado ou quando ninguém sabe exatamente o que está a acontecer financeiramente, existe espaço para um concorrente mais disciplinado ganhar vantagem.
É por isso que, no método d'O GERENTE, a sequência começa pelo Lucro.
3. Stocks e inventários tratados como gestão
Mercadoria parada continua a ser dinheiro parado.
Ignorar stocks porque «ninguém está a roubar» é uma leitura demasiado curta do desafio.
Controlar inventários, perceber consumos e acompanhar aquilo que entra e sai ajuda o restaurante a tomar decisões melhores.
Um concorrente que trabalha desta forma tem mais informação para decidir do que alguém que apenas olha para a faturação.
4. Menus corrigidos com frequência e não uma vez por ano
Um menu não deve ficar parado durante meses apenas porque sempre funcionou daquela maneira.
Quando os restaurantes não analisam aquilo que vendem, não corrigem preços, não observam o desempenho dos pratos e fazem alterações apenas por intuição, podem manter dinheiro parado durante demasiado tempo.
Mais uma vez, isto pode ser uma curva onde outros perdem velocidade.
5. Processos e rotinas que libertam o dono
Uma equipa dependente permanentemente do dono não é uma equipa autónoma.
Quando existem processos, rotinas, controlo, briefings e responsabilidades claras, o proprietário consegue afastar-se gradualmente da operação e ganhar uma visão mais estratégica do negócio.
A vantagem não está apenas na eficiência.
Está também na capacidade de tomar melhores decisões.
Lucro, Equipa e Vendas: a ordem também cria vantagem
O Efeito Senna não significa tentar melhorar vinte coisas ao mesmo tempo.
A prioridade precisa de uma ordem.
N'O GERENTE trabalhamos segundo a sequência:
Lucro → Equipa → Vendas.
Primeiro, perceber como melhorar margem, controlo e resultado financeiro.
Depois, organizar processos, rotinas, responsabilidades e autonomia da equipa.
Só então acelerar marketing e vendas com uma estrutura capaz de suportar esse crescimento.
Vender mais sem controlo pode apenas criar mais trabalho. Vender mais com uma equipa desorganizada pode aumentar o caos.
A vantagem competitiva aparece quando o restaurante melhora precisamente os pontos que os outros continuam a ignorar.
O seu concorrente não precisa de ser destruído
Existe uma velha história de dois homens que encontram um leão.
Um deles começa a preparar-se para correr e o outro pergunta:
«Acha mesmo que consegue correr mais do que o leão?»
A resposta é simples:
«Não preciso de correr mais do que o leão. Só preciso de correr mais do que você.»
É uma piada seca, mas explica bem o ponto.
Um restaurante não precisa de eliminar a concorrência nem de ser perfeito.
Precisa de construir vantagens suficientes para ser uma escolha melhor.
Como aplicar o Efeito Senna no restaurante
Comece por olhar para a concorrência sem copiar a concorrência.
Observe aquilo que acontece repetidamente:
- Onde existem falhas de serviço?
- Onde falta consistência?
- Que decisões continuam a ser tomadas a olho?
- Que processos os outros evitam porque dão trabalho?
- Onde existe dinheiro parado?
- Onde as equipas trabalham sem método?
- Que aspetos importantes do negócio quase ninguém mede?
Depois faça a pergunta mais importante:
Em qual destas áreas podemos tornar-nos extraordinariamente consistentes?
Porque é aí que a vantagem começa.
Perguntas frequentes sobre concorrência entre restaurantes
Como pode um restaurante destacar-se da concorrência?
Um restaurante pode destacar-se identificando áreas onde os concorrentes são fracos ou inconsistentes e executando essas áreas muito melhor, de forma repetida. A vantagem não precisa de nascer apenas de algo novo.
É necessário baixar preços para competir com outros restaurantes?
Não. Competir apenas pelo preço é uma das formas mais frágeis de diferenciação. Existem outras áreas controláveis, como processos, custos, equipa, serviço, menu, consistência e gestão.
Um restaurante precisa de ser diferente para ter vantagem competitiva?
Não necessariamente. Pode ganhar vantagem simplesmente fazendo melhor aquilo que outros restaurantes executam mal ou ignoram.
Qual deve ser a primeira área a melhorar num restaurante?
No método d'O GERENTE, a prioridade é Lucro, seguida de Equipa e depois Vendas. Primeiro é necessário perceber se o negócio retém dinheiro e controla os seus números.
Como saber onde a concorrência é mais fraca?
Observe os pontos onde existem falhas repetidas: serviço, controlo, processos, briefings, stocks, menu, equipa ou decisões tomadas sem dados. O objetivo não é copiar concorrentes, mas perceber onde existe espaço para executar melhor.
Conclusão: descubra onde estão as suas curvas
A pergunta não deve ser apenas «como podemos ser diferentes?».
A pergunta mais útil pode ser:
Onde estão as nossas curvas e onde está a nossa chuva?
Ou seja: onde existe uma oportunidade concreta para sermos melhores do que as alternativas que o cliente tem?
Não tente ganhar em tudo.
Escolha as áreas certas. Crie processos. Ganhe consistência. Faça melhor aquilo que outros continuam a adiar.
É assim que uma pequena vantagem deixa de ser uma ideia e começa a transformar-se numa posição competitiva.
Quando o desafio envolve lucro, equipa, vendas, controlo e organização ao mesmo tempo, conheça a consultoria para restaurantes d'O GERENTE e perceba quais são as prioridades certas para o seu negócio.
Método O Gerente
Este conteúdo faz parte do método O Gerente
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