“No nosso restaurante sempre foi assim.” Esta é uma das frases mais perigosas que podem existir dentro de uma operação.
Normalmente, aparece quando alguém faz uma pergunta e ninguém sabe explicar a resposta. O prato sempre esteve na carta. O preço sempre foi aquele. A sala sempre teve aquela disposição. A equipa nunca recebeu formação porque, aparentemente, já sabe tudo o que tem de fazer.
O problema é simples: enquanto o restaurante continua a trabalhar como sempre trabalhou, os custos, os clientes, o mercado e as necessidades da operação continuam a mudar.
Resposta direta: quando ninguém consegue explicar por que motivo um processo funciona daquela forma, esse processo deve ser revisto. Pode continuar a ser a melhor solução, mas tem de ser uma escolha consciente e não apenas uma herança que ninguém questiona.
Veja o episódio completo do Prato do Dia: No seu restaurante sempre foi assim?
“Sempre foi assim” não é uma explicação
Há processos que permanecem dentro dos restaurantes durante anos sem que ninguém saiba verdadeiramente porquê.
Foram implementados por um gerente que já saiu. Nasceram por causa de um problema que já não existe. Funcionaram numa determinada fase do negócio e, como ninguém se queixou, ficaram.
Ao fim de algum tempo, deixam de ser uma decisão e passam a ser uma regra invisível.
Quando chega um funcionário novo e pergunta por que motivo as coisas são feitas daquela maneira, a resposta aparece quase automaticamente:
“Porque sempre foi assim.”
Isso não significa necessariamente que o processo esteja errado. Significa que ninguém o está a conseguir justificar. E só isso já é razão suficiente para o analisar.
A história dos cinco macacos e das bananas
Existe uma história popular sobre cinco macacos colocados numa jaula com uma escada e um cacho de bananas. Sempre que um deles tentava subir, todos levavam com água. Depois de algumas tentativas, os macacos começaram a impedir qualquer elemento do grupo de se aproximar da escada.
Um a um, os macacos originais teriam sido substituídos. No final, nenhum dos animais presentes teria levado com água, mas todos continuavam a impedir os outros de subir. Já ninguém sabia porquê.
Importa deixar uma coisa clara: nunca consegui confirmar esta história como uma experiência científica realizada exatamente nestes moldes. Utilizo-a como analogia porque representa muito bem aquilo que acontece em algumas empresas.
Há processos que toda a gente cumpre, ninguém questiona e ninguém sabe explicar.
O mercado mudou. O restaurante também mudou?
Nada à volta do restaurante é estático.
- Os preços da mercadoria mudam;
- Os custos com a equipa mudam;
- As necessidades dos clientes mudam;
- O poder de compra muda;
- As tendências de consumo mudam;
- O mercado e a concorrência mudam;
- As ferramentas disponíveis também mudam.
Mesmo assim, muitos restaurantes mantêm os mesmos preços, a mesma carta, os mesmos horários, a mesma disposição da sala e os mesmos processos durante anos.
Não porque tenham sido analisados e continuem a ser os melhores. Apenas porque sempre foi assim.
É precisamente nestes pontos que o restaurante pode estar a deixar dinheiro em cima da mesa.
Onde deve procurar o “sempre foi assim”?
O problema pode estar em qualquer área da operação. Na prática, deve procurar tudo aquilo que a equipa executa automaticamente, mas tem dificuldade em justificar.
Na carta e nos preços
Há quanto tempo não revê os preços de venda? Os custos atuais continuam a permitir a mesma margem? Os pratos que estão na carta continuam a ter procura, rentabilidade e capacidade de produção?
Um prato não deve permanecer na carta apenas porque tornou o restaurante conhecido. Pode continuar a fazer sentido, naturalmente. Mas essa decisão deve ser sustentada por números e não apenas pela tradição.
Se ainda não tem clareza sobre a rentabilidade real da operação, consulte a nossa página sobre lucro no restaurante.
Nos processos da operação
Há tarefas que continuam a ser executadas da mesma forma porque foram ensinadas assim há dois ou três anos. Entretanto, a equipa mudou, a procura mudou e o volume de trabalho também pode ter mudado.
Um processo que funcionava com 30 clientes pode não funcionar com 100. Uma solução criada para uma equipa de três pessoas pode ser completamente inadequada para uma equipa de dez.
Na disposição da sala
A sala sempre teve aquela disposição. Está bem. Mas continua a ser a melhor?
A circulação da equipa é eficiente? Existem mesas que dificultam o serviço? Há lugares que raramente são ocupados? A configuração atual permite servir melhor ou apenas nunca foi alterada?
Na formação da equipa
A frase “eles já sabem o que têm de fazer” também merece atenção.
Uma equipa pode conhecer as tarefas e, mesmo assim, não compreender os padrões de serviço, os objetivos da operação ou a razão por detrás de cada procedimento.
Quando os processos dependem do hábito e não de critérios claros, cada pessoa acaba por trabalhar à sua maneira. Para aprofundar este tema, veja como melhorar a gestão da equipa do restaurante.
No marketing e nas vendas
Publicar sempre o mesmo tipo de conteúdo, utilizar sempre as mesmas campanhas ou comunicar sempre da mesma maneira não significa que exista uma estratégia.
O que funcionou no passado pode continuar a funcionar. Mas também pode estar a consumir tempo e dinheiro sem produzir o mesmo resultado.
Não se trata de mudar tudo
Questionar um processo não significa deitar tudo fora.
Se um procedimento foi analisado, continua a funcionar e permanece adequado à realidade atual, então deve ser mantido. A diferença é que deixa de existir porque “sempre foi assim” e passa a existir porque continua a ser a melhor opção.
Essa distinção é importante.
Mudar constantemente sem critério também desorganiza a operação. A equipa perde referências, os processos nunca chegam a estabilizar e ninguém consegue medir os resultados.
A mudança deve ter uma razão, um objetivo e uma forma de ser avaliada.
Como rever um processo antigo do restaurante
Escolha uma rotina da operação e responda, com honestidade, às seguintes perguntas:
- Por que motivo fazemos isto desta maneira?
- Quem criou este processo?
- Que problema pretendia resolver?
- Esse problema ainda existe?
- A realidade atual é igual àquela em que o processo foi criado?
- Quanto custa manter este processo?
- Que resultado produz?
- Existe hoje uma solução mais simples ou rentável?
- Como podemos testar uma alternativa sem desorganizar a operação?
- Que indicador permitirá perceber se a mudança funcionou?
Se a única resposta para a primeira pergunta for “sempre foi assim”, encontrou um bom ponto para começar.
Faça um teste antes de alterar toda a operação
Não precisa de transformar o restaurante inteiro de um dia para o outro.
Escolha um processo. Defina aquilo que pretende melhorar. Faça um teste controlado e acompanhe o resultado.
Pode testar uma nova organização da sala durante alguns serviços, rever um procedimento da cozinha, analisar um prato da carta ou alterar a forma como a equipa comunica determinada informação.
Depois, compare:
- O tempo necessário para executar a tarefa;
- O custo associado;
- O número de erros;
- O impacto na equipa;
- O impacto no cliente;
- O efeito nas vendas e na margem.
Se a mudança melhorar a operação, transforma-se num novo processo. Se não melhorar, ajusta-se ou regressa-se à solução anterior.
O importante é que a decisão resulte de uma análise e não de um hábito.
O impacto no Lucro, na Equipa e nas Vendas
Lucro
Preços antigos, processos ineficientes e produtos mantidos sem análise podem reduzir silenciosamente a margem. O restaurante continua a faturar, mas trabalha mais para ganhar menos.
Equipa
Quando ninguém sabe explicar os processos, torna-se difícil formar novos colaboradores e exigir consistência. A equipa aprende através da imitação e os erros também passam de pessoa para pessoa.
Vendas
Os clientes mudam. Se a proposta, a carta, o serviço e a comunicação permanecerem parados, o restaurante pode deixar de responder àquilo que o mercado procura.
Lucro, Equipa e Vendas não vivem separados. Um processo antigo numa destas áreas acaba por afetar as restantes.
Perguntas frequentes
Todos os processos antigos devem ser alterados?
Não. Um processo antigo pode continuar a ser a melhor solução. Deve é ser analisado e justificado com base na realidade atual do restaurante.
Com que frequência devem ser revistos os processos?
Não existe uma periodicidade única para todos os processos. Devem ser revistos sempre que mudam os custos, a equipa, o volume de clientes, a carta, o mercado ou os objetivos do restaurante.
Como saber se um processo deixou de funcionar?
Procure atrasos, erros repetidos, custos desnecessários, reclamações, dependência excessiva de determinadas pessoas e tarefas que ninguém consegue explicar com clareza.
Quem deve participar na revisão dos processos?
Devem participar as pessoas que conhecem a operação e executam o processo. A decisão final precisa de considerar os objetivos do negócio, mas ignorar quem trabalha diariamente naquela tarefa pode esconder informação importante.
Como evitar resistência da equipa?
Explique o problema que pretende resolver, envolva a equipa no teste e defina critérios claros para avaliar o resultado. As pessoas resistem menos quando compreendem a razão da mudança.
É possível melhorar processos sem comprar tecnologia?
Sim. Muitas melhorias começam pela organização, pela definição de responsabilidades e pela criação de rotinas claras. A tecnologia deve apoiar o processo, não esconder a ausência dele.
Faça este exercício no seu restaurante
Percorra a operação e procure tudo aquilo que é feito da mesma maneira há meses ou anos.
Não precisa de procurar apenas processos com dez ou quinze anos. Pode ser uma rotina criada há um ano, desde que abriu a porta ou desde que um antigo funcionário decidiu trabalhar daquela forma.
Depois, faça a pergunta:
“Se começássemos hoje, continuaríamos a fazer isto desta maneira?”
Se a resposta for sim, ótimo. Acabou de validar o processo.
Se a resposta for não, encontrou uma oportunidade de melhoria.
E se ninguém souber responder, então está na altura de deixar de aceitar o “sempre foi assim” como explicação.
Método O Gerente
Este conteúdo faz parte do método O Gerente
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