Qual é o papel do dono do restaurante dentro da equipa?
À primeira vista, a resposta parece simples: pagar contas, tomar decisões e resolver tudo aquilo que ninguém conseguiu resolver antes.
Mas é precisamente aqui que muitos empresários acabam por criar uma dependência enorme à sua volta.
Quando todos os desafios acabam sempre nas mãos do dono, a equipa aprende uma coisa: quando alguma coisa corre mal, basta subir o assunto.
E o dono transforma-se na pessoa que pensa por toda a gente.
Esse não deveria ser o objetivo.
O restaurante funciona como uma máquina
Numa equipa, cada pessoa tem uma função.
Cozinha, sala, bar, chefias, responsáveis de secção e direção contribuem de formas diferentes para o resultado final.
Quando cada pessoa cumpre bem o seu papel, a estrutura funciona melhor.
O desafio aparece quando os limites entre esses papéis começam a desaparecer.
Se existe um chefe de sala, um chefe de cozinha ou um gerente, essas pessoas também precisam de assumir responsabilidade pelas áreas que lideram.
Não podem servir apenas para transportar desafios até ao dono.
O dono não precisa de ter todas as respostas
Muitos empresários entram automaticamente em modo de resolução.
Alguém aparece com um desafio e o dono responde imediatamente:
“Faz assim.”
“Compra aquilo.”
“Liga a esta pessoa.”
“Muda isto.”
Resolve-se o assunto.
Mas também se perde uma oportunidade de desenvolver a equipa.
Na próxima vez que aparecer um desafio parecido, o mais provável é que a pessoa volte a procurar exatamente a mesma resposta.
Em vez de responder, faça uma pergunta
Quando um responsável chega e diz:
“Faltou este produto.”
“Aquela máquina avariou.”
“Temos este desafio na equipa.”
Experimente não responder imediatamente.
Pergunte:
“Qual é a solução?”
Ou:
“O que propõe?”
“O que acha que devemos fazer?”
“Que alternativas temos?”
“Qual seria o próximo passo?”
A pergunta obriga a outra pessoa a sair do papel de mensageiro e entrar no papel de responsável.
Não transforme o dono numa esponja
Há empresários que passam o dia a receber desafios de todas as áreas.
Um funcionário liga.
Depois aparece o gerente.
Depois liga um fornecedor.
Depois chega o chefe de cozinha.
No final do dia, o dono carregou os desafios de toda a estrutura.
Isto cria desgaste e impede as pessoas de desenvolver autonomia.
Uma chefia não deveria limitar-se a dizer o que aconteceu.
Deveria conseguir chegar com alguma ideia sobre o que fazer a seguir.
Uma chefia existe para filtrar
Um gerente ou responsável de área tem precisamente a função de evitar que tudo tenha de subir na estrutura.
Isso não significa esconder informação importante.
Há decisões que precisam de investimento, mudança de estratégia ou autorização do dono.
Nesses casos, é natural envolver quem está acima.
Mas muitos desafios operacionais deveriam ser tratados antes de chegar ao empresário.
É também por isso que uma chefia precisa de autonomia e preparação.
E se a chefia ainda não souber resolver?
Nem todos os responsáveis chegam ao cargo completamente preparados.
Às vezes são pessoas de confiança que cresceram dentro da casa.
Conhecem a operação, são responsáveis e mereceram a oportunidade, mas ainda precisam de desenvolver capacidade de liderança e decisão.
Nesse caso, fazer perguntas torna-se ainda mais importante.
Não espere que a pessoa acorde amanhã completamente autónoma.
Ajude-a a aprender a pensar.
Mesmo que no final tenha de ser o dono a decidir, peça primeiro uma proposta.
É assim que se começa a formar alguém para assumir mais responsabilidade.
Habituar a equipa a pensar em soluções
Quando alguém apresenta um desafio, há uma diferença enorme entre estas duas frases:
“Isto aconteceu. Resolva.”
e
“Isto aconteceu. Pensei nestas duas opções e acredito que devíamos seguir por aqui.”
Na segunda situação, existe pensamento.
Existe responsabilidade.
E existe envolvimento com a solução.
É este comportamento que o dono deveria tentar desenvolver nas pessoas que lideram áreas dentro do restaurante.
O objetivo é rodear-se de pessoas cada vez melhores
Um empresário não deveria ter medo de ter pessoas muito competentes à sua volta.
Pelo contrário.
O objetivo é construir uma equipa com pessoas capazes de dominar as respetivas áreas, tomar boas decisões e trazer respostas.
Se ainda não são essas pessoas, então há duas possibilidades: formar quem já está na casa ou encontrar pessoas com as competências necessárias.
Quanto melhor for a equipa, menos o restaurante precisa de depender exclusivamente do dono.
Um responsável de secção também deve pensar assim
Esta lógica não serve apenas para empresários.
Se alguém lidera uma sala, uma cozinha, um bar ou qualquer outra área, também tem pessoas acima de si a quem precisa de prestar contas.
O seu valor aumenta quando não se limita a transportar dificuldades.
Se consegue identificar um desafio, pensar numa solução e apresentar uma proposta, começa a tornar-se mais importante para a estrutura.
E isso também pode abrir espaço para crescer dentro da empresa.
Ser indispensável pelas razões certas
Há uma diferença entre uma empresa depender de alguém porque só essa pessoa sabe onde está tudo e depender de alguém porque essa pessoa cria valor.
A primeira dependência é perigosa.
A segunda pode significar crescimento profissional.
Um responsável que ajuda a empresa a melhorar, resolve desafios e desenvolve pessoas torna-se valioso.
Isso pode justificar maior autonomia, responsabilidade e progressão.
O mesmo princípio deve existir no acompanhamento do dono
Esta forma de pensar também se aplica quando O GERENTE trabalha com empresários da restauração.
O objetivo não é simplesmente dizer ao dono:
“Faça isto.”
Se o empresário apenas executar instruções sem perceber porquê, pode obter um resultado naquele momento e continuar dependente da mesma ajuda mais tarde.
Por isso, é importante questionar:
Porque vamos tomar esta decisão?
Que resultado esperamos?
Qual é o retorno?
O que muda se seguirmos outro caminho?
O objetivo é que o empresário ganhe capacidade para tomar melhores decisões no futuro.
Não faça algo apenas porque alguém lhe disse
Mesmo quando existe acompanhamento externo, o dono deve perceber a lógica das decisões.
Se Hélder Santos ou Sérgio Araújo recomendam um caminho, o empresário deve sentir-se à vontade para perguntar:
“Porquê?”
“O que vou ganhar com isto?”
“Porque escolheram esta opção?”
“Que resultado estamos a tentar obter?”
Estas perguntas não dificultam o trabalho.
Melhoram-no.
Porque aumentam a compreensão e tornam o conhecimento parte do negócio.
O restaurante não pode voltar ao ponto de partida quando alguém sai
Uma intervenção só é realmente útil quando deixa capacidade instalada.
Se alguém entra no restaurante, resolve tudo durante três meses e sai sem que o dono ou a equipa percebam o que foi feito, os resultados podem desaparecer assim que o mercado voltar a mudar.
Preços mudam.
Custos oscilam.
Equipas mudam.
O restaurante precisa de pessoas capazes de voltar a pensar quando essas mudanças aparecem.
Como começar a mudar o papel do dono
- Identifique quem lidera cada área.
Perceba que desafios deveriam ser tratados por essas pessoas antes de chegar a si. - Pare de responder imediatamente.
Quando alguém lhe trouxer um desafio, faça primeiro uma pergunta. - Peça sempre uma proposta.
Mesmo que ainda não seja a melhor solução, obriga a pessoa a pensar. - Explique as decisões.
Quando decidir de outra forma, mostre porque escolheu esse caminho. - Forme as chefias.
Autonomia não aparece apenas porque alguém recebeu um cargo. - Observe quem começa a trazer soluções.
Essas pessoas estão a desenvolver capacidade para assumir mais responsabilidade.
Perguntas frequentes sobre o papel do dono do restaurante
Qual deve ser o papel do dono do restaurante na equipa?
Além das decisões estratégicas e financeiras, o dono deve criar condições para que as pessoas assumam responsabilidades, desenvolvam autonomia e consigam resolver cada vez mais desafios sem depender constantemente dele.
O dono deve resolver todos os desafios do restaurante?
Não. Se todas as decisões e desafios acabam sempre no dono, cria-se dependência e limita-se o crescimento da equipa.
Como dar mais autonomia a um gerente?
Comece por definir responsabilidades, fazer perguntas em vez de fornecer todas as respostas e pedir ao gerente que apresente soluções antes de subir um desafio.
O que fazer quando a equipa traz constantemente desafios?
Em vez de resolver imediatamente, pergunte o que a pessoa propõe. Ao longo do tempo, esta prática ajuda a desenvolver pensamento e responsabilidade.
Como saber se uma chefia está a funcionar bem?
Uma boa chefia não elimina todos os desafios, mas consegue filtrar, decidir dentro da sua área e levar para cima apenas aquilo que realmente necessita de decisão superior.
O dono não precisa de ser o bombeiro do restaurante
É fácil sentir que ser empresário significa apagar fogos o dia inteiro.
Mas quanto mais o dono assume esse papel, mais a equipa aprende a entregar-lhe fósforos.
O objetivo deve ser diferente.
Construir pessoas capazes de pensar.
Criar responsáveis capazes de decidir.
E desenvolver uma estrutura onde o dono não precisa de ser a resposta para tudo.
Por vezes, o melhor contributo que pode dar à equipa não é uma solução.
É uma boa pergunta.
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