“No meu restaurante nada funciona.”
É uma frase que muitos donos de restaurantes dizem depois de tentar implementar checklists, manuais, processos e rotinas.
“Já fiz isso tudo.”
“A equipa não liga.”
“Aqui nada funciona.”
Mas muitas vezes o desafio não está na equipa.
E também não está necessariamente na ideia de criar processos.
Está numa parte que ficou por montar:
quem garante que o processo é realmente cumprido?
Escrever um processo não significa implementá-lo
É importante escrever processos.
É importante criar checklists.
É importante ter um manual de procedimentos.
Mas nenhum destes documentos trabalha sozinho.
Uma folha A4 colocada na parede não obriga ninguém a seguir aquilo que lá está.
Um manual guardado numa gaveta também não muda a operação.
Os documentos servem para definir a forma como a casa deve trabalhar.
Depois é preciso garantir que essa forma de trabalhar acontece realmente.
Quando o processo falha, a primeira pergunta não deve ser “o que se passa com a equipa?”
É fácil concluir que os funcionários são diferentes, que não querem aprender ou que naquela casa nada resulta.
Mas antes de culpar a equipa, vale a pena olhar para aquilo que foi montado.
O processo está claro?
Foi explicado?
Existe alguém responsável por verificar?
Há uma rotina de acompanhamento?
O erro é corrigido quando aparece?
Se a resposta for não, talvez o processo ainda esteja incompleto.
Supervisionar processos também é um processo
Esta é uma das ideias mais importantes deste episódio.
Não basta criar uma checklist.
É preciso criar a forma como essa checklist é fechada.
Não basta definir uma rotina.
É preciso saber quem confirma se ela aconteceu.
Não basta escrever um procedimento.
É preciso existir acompanhamento suficiente para garantir que, com o tempo, ele se transforma num hábito.
O gerente gere pessoas, processos e rotinas
Um gerente não existe apenas para apagar fogos.
Não é a pessoa que fica à espera de uma urgência para começar a trabalhar.
Uma parte importante da função é garantir que aquilo que já foi definido na operação continua a ser cumprido.
Isso significa acompanhar:
- pessoas;
- processos;
- rotinas.
Se existe uma checklist de fecho, alguém precisa de confirmar se foi concluída.
Se existe um procedimento de atendimento, alguém precisa de observar se está a ser aplicado.
Se existe uma rotina de limpeza, alguém precisa de perceber se ela aconteceu realmente.
Uma checklist não devia simplesmente desaparecer no fim do dia
Imagine que cada secção tem uma checklist.
A pessoa preenche os pontos e vai embora.
Quem confirmou?
Se ninguém verifica, rapidamente aquela checklist pode transformar-se apenas num exercício de preencher quadrados.
Uma possibilidade é existir uma segunda validação.
Outra pessoa confirma que o trabalho foi realmente realizado.
Isto cria responsabilidade.
Mesmo quando o gerente não está presente no final do turno, pode existir uma forma definida de fechar aquele processo.
O manual também precisa de sair da gaveta
Um manual de procedimentos pode ter dezenas de páginas.
É pouco provável que a equipa o leia constantemente do início ao fim.
Por isso, algumas partes importantes precisam de voltar regularmente à operação.
Pontos críticos podem ser afixados em zonas técnicas.
Podem ser lembrados durante os briefings.
Podem ser usados para corrigir situações concretas.
O manual é uma referência.
A liderança é que o mantém vivo.
O briefing ajuda a manter os processos vivos
Uma das ferramentas mais simples para manter consistência é o briefing.
Uma reunião curta, normalmente antes do serviço, onde a equipa está de pé e recebe informação essencial.
Não precisa de durar meia hora.
Cinco a sete minutos podem ser suficientes.
O objetivo é passar informação e corrigir pequenos pontos de forma contínua.
Não tente corrigir tudo no mesmo dia
Quando uma equipa nunca teve esta rotina, é natural existir muita coisa para corrigir.
O erro é querer resolver tudo num único briefing.
Não é possível.
Hoje pode trabalhar um ou dois pontos.
Durante o serviço, verifica se foram corrigidos.
Amanhã trabalha outros.
Depois volta aos anteriores se for necessário.
É esta repetição que vai criando consistência.
“Tenho de dizer sempre a mesma coisa”
Muitos empresários dizem:
“Tenho de repetir isto todos os dias.”
Ótimo.
Então transforme essa repetição numa rotina.
Em vez de passar o dia inteiro a chamar a atenção individualmente, reserve um momento próprio para reforçar os pontos que precisam de ser trabalhados.
É precisamente para isso que um briefing pode servir.
O facto de ter de repetir não significa automaticamente que o processo falhou.
Pode significar que ainda está a ser consolidado.
Disciplina é o que transforma um documento numa forma de trabalhar
Um processo só se torna parte da cultura quando é repetido, acompanhado e corrigido.
Isso exige disciplina.
Todos os dias.
Não apenas na primeira semana depois de criar uma checklist.
Não apenas quando o dono está presente.
Não apenas quando aparece um erro grave.
A consistência nasce precisamente da repetição.
O processo pode estar certo e a implementação estar errada
Há situações em que a checklist está bem feita.
O manual também.
Mas ninguém definiu como aquelas ferramentas entram na rotina real da equipa.
Nesse caso, o documento pode estar correto e a implementação continuar incompleta.
Por isso, quando uma equipa não segue determinado processo, vale a pena analisar duas coisas separadamente:
- O processo faz sentido?
- Existe uma forma de garantir que ele é aplicado?
As duas são necessárias.
Processos não substituem liderança
Uma casa organizada precisa de processos.
Mas os processos não retiram a necessidade de liderança.
Na verdade, tornam o trabalho do líder mais claro.
O gerente deixa de inventar todos os dias aquilo que deve acontecer.
Passa a acompanhar uma forma de trabalhar previamente definida.
E consegue identificar muito mais depressa onde estão os desvios.
Como implementar processos que realmente funcionam
- Escreva a forma correta de fazer a tarefa.
O processo precisa de ser claro e simples. - Explique à equipa.
Não distribua apenas um documento e espere resultados. - Crie uma rotina.
Defina quando aquela tarefa acontece. - Defina quem supervisiona.
Sem responsabilidade clara, o acompanhamento desaparece. - Feche as checklists.
Crie uma forma de validar que o trabalho foi realmente feito. - Use o briefing para corrigir.
Trabalhe poucos pontos de cada vez e acompanhe durante o serviço. - Repita.
Consistência nasce da disciplina, não de uma reunião isolada.
Perguntas frequentes sobre processos em restaurantes
Porque é que os processos não funcionam no meu restaurante?
Muitas vezes porque foram escritos, mas não existe uma rotina clara de implementação, acompanhamento e supervisão.
Uma checklist é suficiente para organizar uma equipa?
Não. A checklist ajuda a estruturar tarefas, mas alguém precisa de garantir que é cumprida e fechada corretamente.
Quem deve supervisionar os processos?
Depende da estrutura, mas normalmente essa responsabilidade deve estar associada ao gerente, chefia ou responsável da respetiva área.
O que fazer quando a equipa não segue o manual?
Use o manual como referência contínua. Traga pontos importantes para briefings, supervisione a aplicação e corrija os desvios de forma regular.
Quanto tempo deve durar um briefing?
No modelo referido neste episódio, pode ser uma reunião curta de cerca de cinco a sete minutos, focada em informação e correção de poucos pontos de cada vez.
É normal ter de repetir as mesmas coisas à equipa?
Pode acontecer, sobretudo durante a implementação de novos hábitos. O importante é transformar essa repetição numa rotina organizada e acompanhar se existe evolução.
Quando nada funciona, reveja primeiro a forma como está a implementar
Ter processos não significa ter uma operação organizada.
Ter checklists também não.
O que faz diferença é aquilo que acontece todos os dias depois de esses documentos terem sido criados.
Quem verifica?
Quem corrige?
Quem acompanha?
Quem garante que amanhã volta a acontecer?
Se não existe uma resposta clara, talvez o desafio não seja uma equipa que “não funciona”.
Talvez ainda falte terminar o processo.
Tem processos e checklists, mas a equipa continua sem os cumprir?
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