Sócios no restaurante: decidam com números, não com achismos

Os sócios de um restaurante não têm de concordar em tudo. Mas precisam de perceber quando estão a discutir uma verdadeira decisão estratégica e quando estão apenas a trocar opiniões sobre um problema que os números poderiam esclarecer.

Há empresários que passam horas nisto: eu quero fazer assim, o meu sócio não deixa; eu quero investir nisto, o meu sócio acha que não funciona; eu quero avançar, o meu sócio quer esperar.

Resposta direta: decisões sobre visão, posicionamento ou expansão exigem discussão entre os sócios. Decisões operacionais devem ser sustentadas por métricas de custos, vendas e desempenho. Sem números, a reunião transforma-se numa disputa de achismos.

Veja o episódio completo do Prato do Dia: Sócios no restaurante: razão ou emoção?

Ter opiniões diferentes não significa ter visões diferentes

É perfeitamente normal que dois sócios tenham formas diferentes de pensar e de executar.

Um pode ser mais rápido a decidir. O outro pode precisar de analisar tudo com maior cuidado. Um pode sentir-se mais confortável com o risco. O outro pode ser mais conservador.

O problema começa quando uma diferença sobre a implementação é confundida com uma incompatibilidade na visão do negócio.

A visão está relacionada com a razão pela qual os sócios se juntaram, aquilo que pretendem construir e o caminho que querem seguir. Não depende apenas da contribuição financeira ou operacional de cada pessoa.

Um pode ter investido mais dinheiro. Outro pode dedicar mais tempo ao restaurante. Os dois podem investir dinheiro e trabalho. Independentemente da forma como contribuíram, é fundamental que exista clareza sobre o propósito comum.

Visão, estratégia e operação não são a mesma coisa

Há decisões em que a discordância é legítima e até saudável.

Mudar a imagem do restaurante, alterar o posicionamento, criar uma nova estratégia de marketing, abrir outra unidade ou expandir a marca são decisões estratégicas. Podem existir vários caminhos possíveis e nenhum deles estar completamente livre de risco.

Aqui, os sócios devem debater ideias, cenários e objetivos.

Mas quando a discussão é sobre o funcionamento diário da casa, os números precisam de entrar na sala antes das opiniões.

Se a faturação caiu, importa perceber onde caiu. Se o custo aumentou, é necessário identificar qual foi o custo. Se o ticket médio mudou, deve analisar-se o que aconteceu à frequência e ao número de clientes.

Dizer “eu acho” não chega.

Não abra outro restaurante para salvar o primeiro

Há uma frase que me preocupa:

“Precisamos de abrir outro restaurante porque este já não dá mais.”

Isso não é escala.

Escalar significa ter uma operação organizada, com processos claros, resultados acompanhados e capacidade para replicar aquilo que funciona.

Abrir uma segunda casa porque a primeira está com dificuldades não resolve necessariamente o problema. Pode apenas duplicar os custos, a confusão e os conflitos entre os sócios.

Antes de pensar em expansão, os sócios devem saber:

• Se a primeira unidade é verdadeiramente rentável;
• Quais são os processos que podem ser replicados;
• Onde estão os principais riscos;
• Quem ficará responsável por cada operação;
• Quanto capital será necessário;
• Que resultados esperam obter;
• Como vão acompanhar esses resultados.

Uma casa desorganizada não fica organizada porque ganhou uma irmã. Normalmente, ganha apenas companhia para o problema.

As duas áreas que os sócios devem acompanhar

Um restaurante tem muitas métricas. Ainda assim, grande parte das decisões operacionais nasce de duas áreas essenciais: custos e vendas.

1. Custos

Os sócios precisam de acompanhar os custos fixos, os custos com pessoal e os custos com comidas e bebidas.

O responsável pela produção tem uma influência direta no custo das matérias-primas, nos desperdícios, nas fichas técnicas, nas porções e na execução da carta.

Mas o chefe de cozinha não pode ser transformado no culpado de tudo.

Se os sócios desenharam a carta, proibiram alterações em determinados pratos porque gostam muito deles ou definiram preços sem considerar os custos, também fazem parte do resultado.

Para compreender melhor esta relação, consulte a nossa página sobre lucro e rentabilidade no restaurante.

2. Vendas

Do outro lado está a faturação.

A sala tem uma influência direta nas vendas, no ticket médio e na experiência que pode fazer o cliente regressar.

Quando a faturação precisa de melhorar, existem três caminhos fundamentais:

• Atrair novos clientes;
• Aumentar a frequência dos clientes atuais;
• Aumentar o ticket médio.

Para captar novos clientes, pode ser necessário investir em marketing e tráfego. Para aumentar a frequência, pode trabalhar a fidelização, a experiência, o atendimento ou propostas para grupos. Para melhorar o ticket médio, pode rever as rotinas comerciais e a forma como a equipa faz sugestões.

Estes caminhos devem ser escolhidos através da análise das métricas, não porque um dos sócios viu outra casa a fazer qualquer coisa engraçada.

Pode aprofundar estas alavancas na nossa página sobre vendas no restaurante.

Um número isolado também pode enganar

Imagine que o ticket médio aumentou. À primeira vista, parece uma excelente notícia.

Mas, durante o mesmo período, o número de clientes caiu.

O restaurante pode estar a vender melhor a cada pessoa. Também pode estar a tornar-se demasiado caro para uma parte do seu público. A métrica indica que existe algo a analisar, mas não entrega automaticamente a conclusão.

É por isso que os sócios precisam de relacionar os indicadores:

• Faturação;
• Número de clientes;
• Ticket médio;
• Frequência de visita;
• Custos com matérias-primas;
• Custos com pessoal;
• Margem gerada.

Quando estes números são analisados em conjunto, a conversa muda. Deixa de ser “eu acho que estamos caros” e passa a ser “o ticket médio aumentou, mas perdemos clientes; vamos investigar porquê”.

Crie uma rotina semanal de acompanhamento

Grande parte dos conflitos pode ser reduzida com uma reunião semanal curta, objetiva e baseada em informação.

Dependendo da estrutura do restaurante, podem participar os sócios, o gerente, o chefe de cozinha e o responsável pela sala.

O objetivo não é fazer uma reunião para discutir tudo o que aconteceu durante a semana. É olhar para aquilo que realmente influencia o resultado.

Na área dos custos

• Como evoluiu o custo de comidas e bebidas?
• Existiram desperdícios ou desvios relevantes?
• Algum produto aumentou de preço?
• Existem pratos que precisam de ser revistos?
• Os custos com pessoal estão controlados?

Na área das vendas

• Quanto faturou o restaurante?
• Quantos clientes recebeu?
• Qual foi o ticket médio?
• Que produtos tiveram maior e menor saída?
• Que ações comerciais foram realizadas?
• O que pode ser testado durante a semana seguinte?

Esta reunião permite recolher informação, identificar desvios e decidir pequenas ações antes de os problemas crescerem.

E a reunião entre os sócios?

Os sócios também precisam de um momento próprio.

Pode acontecer uma ou duas vezes por mês, dependendo da fase do negócio. Nesta reunião, devem olhar para a informação recolhida e tomar decisões que exigem uma visão mais global.

Uma estrutura simples pode seguir esta ordem:

1. Resultados do período;
2. Evolução dos custos;
3. Evolução das vendas;
4. Problemas que exigem uma decisão;
5. Testes realizados e respetivos resultados;
6. Prioridades para o período seguinte;
7. Responsável e prazo para cada ação.

No final, deve ficar claro o que vai ser feito, quem vai fazê-lo, até quando e que resultado será acompanhado.

Caso contrário, os sócios voltam a reunir-se para discutir exatamente a mesma coisa.

A razão decide. A criatividade testa

Gerir com números não significa eliminar a criatividade.

Os sócios podem e devem criar novas ideias. Podem testar uma abordagem diferente para vender sobremesas, alterar uma sugestão comercial, experimentar uma campanha ou rever a apresentação de um produto.

A diferença é que a ideia deve ser transformada num teste.

Durante duas semanas, a equipa aplica uma nova rotina. Depois, os sócios analisam os resultados. Funcionou? Mantém-se. Não funcionou? Ajusta-se ou testa-se outra solução.

Os empresários podem errar quando estão a testar caminhos novos. Aquilo que não podem fazer é transformar uma opinião num processo permanente sem medir o resultado.

Sócios casados também precisam destas regras

O facto de os sócios serem marido e mulher, familiares ou amigos não altera a necessidade de criar regras de gestão.

Aliás, quando existe uma relação pessoal, separar a emoção da decisão empresarial torna-se ainda mais importante.

A reunião deve ter uma agenda. Os números devem estar disponíveis. As responsabilidades precisam de estar definidas. E uma discordância profissional não pode transformar-se automaticamente num conflito pessoal.

Uma relação saudável entre sócios não é uma relação sem divergências. É uma relação em que os desacordos são tratados com clareza, respeito e informação.

Perguntas frequentes sobre sócios num restaurante

Os sócios têm de concordar em todas as decisões?

Não. Devem estar alinhados sobre a visão, os objetivos e as regras de decisão. Em questões estratégicas podem existir opiniões diferentes, mas as decisões operacionais devem ser sustentadas por métricas.

Como evitar discussões constantes entre sócios?

Defina responsabilidades, crie reuniões regulares, estabeleça uma agenda e utilize dados concretos. Muitas discussões prolongam-se porque ninguém preparou a informação necessária para decidir.

Que números devem ser analisados?

Entre outros indicadores, devem acompanhar a faturação, o número de clientes, o ticket médio, a frequência, o custo de comidas e bebidas, os custos com pessoal e a margem.

Com que frequência os sócios devem reunir-se?

As métricas operacionais devem ser acompanhadas pelo menos semanalmente. Uma reunião mais estratégica entre os sócios pode acontecer uma ou duas vezes por mês, dependendo das necessidades do negócio.

Quem deve participar na reunião semanal?

Depende da estrutura. Pode incluir os sócios, o gerente, o chefe de cozinha e o responsável pela sala. Devem participar as pessoas que controlam ou influenciam as métricas analisadas.

Abrir outro restaurante pode resolver problemas financeiros?

A expansão não deve ser utilizada como tentativa desesperada de salvar uma operação desorganizada. Antes de abrir outra unidade, a primeira precisa de ter processos, responsabilidades e resultados suficientemente claros para serem replicados.

Não discutam o sexo dos anjos

O tempo em que os sócios estão juntos deve ser aproveitado para melhorar o negócio.

Não para discutir durante duas horas quem acha que a culpa é do chefe de cozinha, quem acredita que o marketing não funciona ou quem decidiu que os hambúrgueres estão na moda e, por isso, o restaurante devia deixar de vender pizzas.

Primeiro, olhem para os números. Depois, identifiquem o problema. Finalmente, decidam o que será feito.

Quando existe uma rotina de acompanhamento, os sócios sabem o que precisa de ser discutido, quando deve ser discutido, por que motivo e quem ficará responsável pela ação.

A partir daí, continuam a poder discordar. Mas já não estão a discutir no escuro.