Promover o Melhor Funcionário: Nem Sempre É a Escolha Certa

Promover o melhor funcionário do restaurante parece a decisão mais lógica. Tem-se confiança, conhece-se o trabalho e acredita-se que, mais tarde ou mais cedo, essa pessoa vai ocupar o cargo de chefia. Mas, na maior parte das vezes, este raciocínio está errado.

Capacidade operacional e capacidade de liderança não são a mesma coisa. Uma promoção altera responsabilidades, objetivos, métricas, processos e a relação com a equipa.

Resposta curta: o melhor funcionário deve ser promovido a chefe?

Nem sempre. O melhor funcionário da sala, da cozinha ou da copa pode não ser automaticamente a melhor pessoa para desempenhar uma função de liderança. Pode vir a ser, mas precisa de preparação, um novo mindset e formação para responder às responsabilidades do novo cargo.

Porque o melhor funcionário não é automaticamente o melhor líder

Quando alguém trabalha ao nível da operação, tem um determinado objetivo. Quando uma promoção leva essa pessoa para outro nível, como liderança ou controlo, passa a existir um objetivo completamente diferente.

Gestão e controlo significam controlar métricas que devem ser executadas pela operação para alcançar um objetivo. Alguém tem de controlar essas métricas e alguém tem de estipular uma direção.

Nem sempre a pessoa que foi um funcionário brilhante na sala, na cozinha, na copa ou noutra área será a melhor pessoa para desempenhar essa nova função. Pode ser, mas precisa de preparação.

É necessário existir um novo mindset, uma nova preparação e a compreensão de que aquilo que levou essa pessoa até determinado ponto pode não ser aquilo que a vai levar dali para a frente.

A diferença entre executar e liderar

Executar é fazer o trabalho bem. Liderar é criar as condições para que outros executem bem.

Se escolhermos o melhor funcionário da sala para passar a chefe de sala, passam a existir responsabilidades novas. Se acontece um erro na sala, se alguma coisa aparece suja, desarrumada ou desorganizada, essa pessoa deve ter ferramentas que permitam tomar medidas para reduzir a possibilidade de aquilo voltar a acontecer.

Estamos a falar de processos e rotinas. O responsável terá de criar rotinas, distribuir funções e organizar o trabalho da equipa de uma forma tão clara que as pessoas praticamente não precisem dele para saber aquilo que têm de fazer.

Mas isto não é algo a que um excelente funcionário de mesa esteja necessariamente habituado. É necessário ganhar experiência, controlo, capacidade de gerir pessoas, influenciar e motivar.

O que muda quando alguém é promovido

A nova função não significa fazer aquilo que a pessoa fazia anteriormente, apenas num nível mais alto. Existem funções novas.

Isso exige uma nova forma de pensar. Exige formação e capacitação para que a pessoa possa responder corretamente às responsabilidades do novo cargo.

O mesmo acontece na cozinha. Uma pessoa pode ser um excelente cozinheiro e não ser automaticamente um bom líder. Pode ainda não estar preparada para liderar pessoas, acompanhar métricas, criar rotinas e orientar uma equipa para determinados objetivos.

Processos e rotinas como responsabilidade de liderança

Criar rotinas não significa ficar encostado à bancada a dizer quem vai para a esquerda e quem vai para a direita. Significa criar um mapa de operações suficientemente claro para a equipa conseguir executar sem depender constantemente do responsável.

Este é o ponto central: a liderança existe para reduzir a dependência do responsável, não para a aumentar.

O papel do chefe de sala

Existem pelo menos duas áreas de métricas muito importantes neste contexto. Uma delas é vendas, faturação e ticket médio. Outra são os custos e, neste caso, o food cost.

Quando falamos em vendas e ticket médio, estamos a falar sobretudo da sala. Logo, o líder da sala deve ter capacidade para influenciar essas métricas.

A sala deve trabalhar para vender cada vez melhor.

O papel do chefe de cozinha

A cozinha tem uma influência muito grande sobre o food cost. Logo, o chefe de cozinha deve ser alguém com capacidade para influenciar e acompanhar o food cost.

A cozinha deve trabalhar para gastar cada vez melhor.

Desta combinação pode resultar uma melhor margem de lucro.

Uma chefia não existe para tapar buracos

Um chefe de cozinha ou um chefe de sala não são apenas pessoas que tapam buracos ou substituem outros funcionários quando alguém falta. As responsabilidades são maiores.

É importante existirem reuniões regulares. Por exemplo, reuniões semanais entre o gerente ou proprietário, o chefe de cozinha e o chefe de sala.

O responsável da cozinha pode responder pelo food cost. O responsável da sala pode responder pelo ticket médio. Nessas reuniões podem surgir novas ideias, novas medidas e novos testes. Na semana seguinte verifica-se se essas medidas aproximaram o restaurante do objetivo e se tiveram impacto no resultado.

Criar uma rotina para o gerente

O mesmo acontece quando alguém é promovido a gerente. Muitos gerentes continuam a pensar que a sua função é estar disponíveis para substituir alguém quando falta, fazer compras ou resolver tudo aquilo que aparece.

Essas tarefas podem existir, mas não são a totalidade da função. Uma das melhores ajudas que se pode dar a alguém promovido a gerente é criar uma rotina para essa pessoa.

É necessário definir claramente as responsabilidades. Alguns exemplos:

• verificar equipamentos e perceber se existe alguma avaria ou necessidade de manutenção preventiva;
• fazer uma ronda semanal ao restaurante para verificar lâmpadas fundidas, tomadas partidas ou equipamentos que precisem de intervenção;
• verificar se o HACCP está devidamente preenchido;
• verificar o estado das casas de banho duas vezes por dia.

Estes são exemplos. A questão importante é que o gerente também precisa de uma rotina implementada.

Não basta entregar uma checklist em papel

E não basta escrever tudo num papel e entregar à pessoa. É necessário existir um processo para executar, verificar e garantir que aquilo que ficou definido realmente foi feito.

Formação e preparação antes da promoção

Antes de promover alguém dentro do restaurante, é necessário perceber qual será a carga da nova função, quais serão as responsabilidades do cargo e qual é a descrição concreta daquele trabalho.

Isso exige uma nova forma de pensar. Exige formação e capacitação para que a pessoa possa responder corretamente às responsabilidades do novo cargo.

Definir primeiro o cargo e só depois escolher a pessoa

A nova função não significa fazer aquilo que a pessoa fazia anteriormente, apenas num nível mais alto. Existem funções novas.

Por isso, a sequência correta é: definir o cargo, as responsabilidades, as métricas, os processos e as rotinas. Só depois escolher e preparar a pessoa.

People Also Ask

O melhor funcionário deve ser promovido a chefe?

Nem sempre. O melhor funcionário da operação pode não ser automaticamente a melhor pessoa para uma função de liderança. Pode vir a ser, mas precisa de preparação, um novo mindset e formação para responder às responsabilidades do novo cargo.

Um bom cozinheiro será um bom chefe de cozinha?

Não automaticamente. Um excelente cozinheiro pode não estar preparado para liderar pessoas, acompanhar métricas, criar rotinas e orientar uma equipa. O chefe de cozinha deve ter capacidade para influenciar e acompanhar o food cost.

O que muda quando um funcionário passa a gerente?

As responsabilidades são maiores. O gerente não existe apenas para substituir quem falta ou resolver o que aparece. Precisa de uma rotina implementada, com responsabilidades definidas e um processo para executar, verificar e garantir que o definido foi feito.

Que métricas deve acompanhar um chefe de sala?

Vendas, faturação e ticket médio. O líder da sala deve ter capacidade para influenciar essas métricas, pois a sala deve trabalhar para vender cada vez melhor.

Que métricas deve acompanhar um chefe de cozinha?

Sobretudo o food cost. A cozinha tem uma influência muito grande sobre o food cost, logo o chefe de cozinha deve ter capacidade para influenciar e acompanhar essa métrica.

Conclusão: definir o cargo antes de escolher a pessoa

Ser excelente na operação não significa automaticamente estar preparado para liderar. Uma promoção altera responsabilidades, objetivos, métricas, processos e a relação com a equipa.

Por isso, uma promoção deve começar por definir o cargo, as responsabilidades, as métricas, os processos, as rotinas e a formação necessária. Só depois deve ser escolhida e preparada a pessoa.

Se o restaurante precisa de definir responsabilidades, criar rotinas, preparar chefias ou tornar a operação menos dependente de algumas pessoas, a consultoria para restaurantes d'O GERENTE permite diagnosticar prioridades e acompanhar a implementação.