O Contabilista Não É o Gestor do Restaurante

O contabilista não é o gestor do restaurante. O contabilista é essencial para a empresa, mas não deve ser o responsável pelo controlo diário da operação, da margem e da rentabilidade.

Se o gerente espera pelo relatório mensal para descobrir que os custos estão altos, já perdeu tempo, dinheiro e capacidade de reação.

O que significa dizer que o contabilista não é o gestor do restaurante?

Dizer que o contabilista não é o gestor do restaurante significa assumir que a gestão diária das compras, vendas, custos, desperdícios, stock, equipa e margem é responsabilidade do empresário.

O contabilista ajuda a analisar e validar números, mas não deve substituir o controlo operacional do restaurante.

Resposta direta: porque não deve depender apenas do contabilista?

Não deve depender apenas do contabilista porque a informação contabilística chega tarde para muitas decisões operacionais. Se os custos de mercadoria disparam no início do mês e só descobre isso no fim do mês, já deixou dinheiro em cima da mesa.

O contabilista é indispensável, mas não é o gestor

Um bom contabilista é fundamental para qualquer empresa.

O restaurante deve trabalhar com um contabilista de confiança e, sempre que necessário, com um bom advogado.

Mas há uma diferença entre apoio contabilístico e gestão do restaurante.

O contabilista pode ajudar em análise e enquadramento

• organização contabilística;
• leitura fiscal;
• validação de dados;
• obrigações legais;
• relatórios mensais;
• comparação de resultados.

O gerente deve assumir a gestão diária

• controlo de desperdícios;
• controlo de stocks;
• compras;
• vendas;
• food cost;
• custos com equipa;
• custos fixos;
• margem de lucro.

O erro de esperar pelo relatório mensal

Muitos empresários só olham para os números quando o contabilista envia o relatório no final do mês.

O problema é que, nessa altura, a perda já aconteceu.

Se o custo de matéria-prima ficou demasiado alto, a pergunta certa é: em que dia começou o problema?

Reagir passados 2 ou 3 dias é uma coisa. Reagir passados 20 ou 30 dias é outra completamente diferente.

Se quer perceber exatamente onde está a perder dinheiro no seu restaurante, veja como funciona o nosso sistema de controlo de margem em ogerente.pt/lucro-restaurante.

Gestão de restaurante exige um mapa financeiro simples

O gerente precisa de um mapa financeiro.

Não precisa de começar com um sistema complexo, cheio de dados que ninguém sabe interpretar.

Para muitos restaurantes, o melhor início é simples: poucas métricas, preenchidas todos os dias, com disciplina.

Menos é mais

Um mapa financeiro não deve ser uma coleção de informação inútil.

Deve funcionar como um diário do restaurante.

Todos os dias, o gerente deve conseguir perceber se a casa está saudável ou se existe algum sinal de alerta.

As 3 métricas mínimas que deve controlar

Para começar, o restaurante pode acompanhar três áreas fundamentais.

1. Compras

Registe diariamente as compras de comidas e bebidas.

Este controlo permite perceber o peso da mercadoria em relação às vendas.

2. Vendas

Registe a faturação diária.

Sem vendas atualizadas, não há leitura real do desempenho do restaurante.

3. Número de clientes

Registe quantos clientes foram servidos.

Este dado ajuda a interpretar ticket médio, comportamento da casa e evolução da operação.

Como usar compras e vendas para ter uma primeira leitura do food cost

Quando o restaurante ainda não tem um sistema avançado de stock, pode começar por cruzar compras com vendas.

Não é o cálculo perfeito do food cost, porque não considera inventários com rigor.

Mas, para quem não mede nada, já é um excelente ponto de partida.

Exemplo de leitura inicial

• registar compras de comida e bebida;
• registar vendas do mesmo período;
• comparar o peso percentual das compras sobre a faturação;
• acompanhar a evolução diária;
• identificar desvios rapidamente.

Este controlo só funciona bem se o circuito de compras estiver afinado.

Se o restaurante compra demasiado stock para ficar parado, a leitura fica distorcida.

Stock parado também é dinheiro parado

Comprar em excesso pode dar a ilusão de oportunidade.

Mas dinheiro parado em vinho, comida ou stock não é dinheiro disponível para o restaurante.

O objetivo da gestão não é encher armazéns sem critério.

O objetivo é comprar com disciplina, vender com margem e controlar o dinheiro que entra e sai.

Para aprofundar este tema, leia também Rentabilizar Buffet no Restaurante: Como Reduzir Desperdício e Aumentar Margem.

O mapa financeiro deve funcionar como cão de guarda

O mapa financeiro deve ser o cão de guarda do restaurante.

Ou seja, deve alertar o gerente quando algo começa a fugir do controlo.

Não serve apenas para registar números. Serve para chamar a atenção.

O cão de guarda avisa quando

• as compras sobem demasiado;
• as vendas descem;
• o custo de mercadoria aumenta;
• o peso da equipa fica elevado;
• os custos fixos pressionam a margem;
• a rentabilidade começa a desaparecer.

Food cost, equipa e custos fixos: a base da margem

Para ter clareza sobre a margem de lucro, o gerente deve conhecer o peso percentual de três blocos.

1. Custos de mercadoria

Incluem comida e bebida usadas para gerar vendas.

Com mais rigor, este cálculo deve considerar inventários, stock inicial, compras e stock final.

2. Custos com equipa

Incluem salários, prémios, segurança social, fardas, formação e outros custos associados à equipa.

3. Custos fixos

Incluem renda, internet, água, luz e outros encargos recorrentes da operação.

Quando estes três blocos estão controlados, o gerente começa a perceber melhor a margem real do restaurante.

Comece simples e melhore com o tempo

O erro de muitos empresários é querer começar pelo sistema perfeito.

Compram ferramentas complexas, acumulam informação e depois não sabem o que fazer com ela.

O melhor caminho é começar com poucas métricas e melhorar progressivamente.

Primeira fase

• compras diárias;
• vendas diárias;
• número de clientes;
• leitura aproximada de food cost.

Segunda fase

• inventários;
• stock inicial e final;
• custo real da mercadoria vendida;
• custos detalhados com equipa;
• custos fixos organizados por categoria.

O importante é criar disciplina antes de criar complexidade.

Não confunda auditoria com gestão

O contabilista pode funcionar como uma espécie de auditoria externa.

Pode confirmar se os números estão melhores, piores ou alinhados com meses anteriores.

Mas o restaurante não pode ficar à espera dessa auditoria para agir.

O gerente deve chegar à conversa com o contabilista já com leitura própria do negócio.

O objetivo é receber boas notícias do contabilista

O contabilista não deve ser apenas a pessoa que aparece para trazer más notícias.

O ideal é que o restaurante tenha controlo suficiente para chegar ao fim do mês com indicadores melhores.

A conversa que interessa ouvir é simples:

• estamos melhores do que no mês passado;
• estamos melhores do que no ano passado;
• as métricas estão a evoluir;
• a margem está mais protegida;
• a gestão está mais clara.

Este tema faz parte de um sistema maior: lucro, equipa e vendas

A gestão financeira não vive isolada.

Quando o restaurante não controla números, a equipa trabalha sem direção, as vendas podem enganar e o lucro desaparece.

Controlar métricas simples ajuda o gerente a tomar decisões sobre compras, preços, processos, equipa e operação.

Se também quer reforçar processos de venda e controlo interno, leia Talão no Restaurante: Como Controlar Vendas, Evitar Falhas e Proteger a Caixa.

Quando procurar apoio externo na gestão?

Se o restaurante vende, mas o dinheiro não aparece, o problema pode estar na falta de controlo.

Se o gerente não sabe o peso das compras, da equipa e dos custos fixos, está a gerir sem painel de instrumentos.

Nesse caso, pode fazer sentido procurar uma análise externa da operação.

Para uma visão mais ampla da gestão do restaurante, pode conhecer a nossa consultoria em ogerente.pt/consultoria-restaurantes.

Prova social: outros empresários também tiveram de assumir a gestão

Muitos empresários da restauração percebem que o problema não está apenas no contabilista, mas na falta de controlo interno diário.

Veja exemplos de empresários que já trabalharam gestão, margem e clareza financeira nos seus restaurantes em ogerente.pt/testemunhos.

Conclusão: o contabilista ajuda, mas o gerente decide

O contabilista é essencial, mas não é o gestor do restaurante.

O controlo diário pertence ao empresário.

Compras, vendas, clientes, food cost, equipa, custos fixos e margem precisam de acompanhamento frequente.

Quem mede cedo reage cedo. Quem espera pelo fim do mês descobre tarde.

O restaurante precisa de um cão de guarda financeiro. Simples, claro e preenchido todos os dias.

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