Na gestão de stock de um restaurante, o objetivo não devia ser apenas comprar bem. Devia ser comprar bem, rodar bem e, sempre que possível, pagar a mercadoria depois de ela já ter sido vendida.
Parece uma daquelas frases demasiado bonitas para funcionar na vida real.
Mas não estamos a falar de magia.
Estamos a falar de olhar para a mercadoria com um bocadinho mais de cabeça.
E principalmente de perceber uma coisa que muitas vezes fica esquecida quando se negoceia com fornecedores:
o preço não é tudo.
O prazo também vale dinheiro.
O restaurante não tem só stock. Tem dinheiro parado em stock
Quando se olha para uma garrafeira, um economato, uma arca ou uma despensa, é fácil ver caixas, garrafas e ingredientes.
Mas aquilo também é dinheiro.
Dinheiro que já saiu ou que ainda vai sair.
E quanto mais tempo aquela mercadoria ficar parada antes de ser vendida, mais importante se torna perceber quando é que faz sentido pagá-la.
É aqui que a gestão de stock começa a ligar-se diretamente à tesouraria.
Não basta perguntar:
“Quanto custa?”
Também interessa perguntar:
“Quanto tempo vai demorar até isto se transformar numa venda?”
Comece por separar mercadoria de rotação rápida e lenta
Uma forma simples de começar é pegar na mercadoria existente no restaurante e classificá-la segundo o comportamento que tem dentro da operação.
Não precisa de inventar um sistema com 47 categorias.
Comece por duas:
- rotação rápida;
- rotação lenta.
A lógica é perceber quanto tempo cada artigo costuma permanecer em casa antes de ser consumido ou vendido.
No episódio usamos 30 dias como exemplo.
E é mesmo só isso: um exemplo.
Não é uma regra universal, nem os 30 dias apareceram gravados numa pedra.
Pode considerar como rotação rápida aquilo que normalmente entra e sai dentro desse período e como rotação lenta aquilo que tende a ficar mais tempo.
O valor desta divisão não está no número exato.
Está em começar a perceber como cada tipo de mercadoria se comporta dentro do restaurante.
Um azeite e uma palete de vinho não têm necessariamente o mesmo comportamento
Há produtos que entram e saem continuamente.
Compra-se.
Consome-se.
Encomenda-se outra vez.
Volta a sair.
E há outros que ficam mais tempo.
Pode ser uma palete de vinho comprada para aproveitar uma determinada negociação.
Pode ser um ingrediente usado numa sobremesa com pouca saída.
Pode ser qualquer artigo cuja velocidade de consumo seja claramente inferior à de outros produtos da casa.
Tratar tudo da mesma maneira é cómodo.
Mas cómodo não significa otimizado.
O prazo de pagamento deve acompanhar a rotação da mercadoria
Esta é a decisão principal.
Se uma determinada mercadoria roda rapidamente, o seu prazo de pagamento pode ser negociado de forma diferente de um artigo que demora bastante mais tempo a ser vendido.
O objetivo é simples:
aproximar o momento em que o restaurante paga do momento em que já conseguiu transformar aquela mercadoria em venda.
Imagine um produto que normalmente é consumido antes de 30 dias.
Quando chegar o momento de o pagar, é possível que grande parte daquela mercadoria já tenha cumprido a sua função.
Já entrou.
Já foi utilizada.
Já foi vendida.
E já ajudou a produzir receita.
Agora pense num artigo de rotação mais lenta.
Se sabe à partida que vai demorar mais tempo a vendê-lo, faz sentido pelo menos tentar negociar um prazo que acompanhe melhor essa realidade.
É muito diferente pagar uma mercadoria depois de ela já ter trabalhado para o restaurante ou pagá-la quando ainda está quieta numa prateleira.
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“Eu prefiro pagar logo tudo e ficar descansado”
Há empresários que preferem pagar imediatamente.
Fica pago.
Não se pensa mais nisso.
E não há nada no episódio que diga que isso é errado.
O ponto é outro.
Pagar rapidamente não significa necessariamente que o pagamento esteja otimizado.
Se existe a possibilidade de alinhar melhor os pagamentos com a velocidade a que a mercadoria é vendida, essa negociação pode aliviar a quantidade de dinheiro que fica presa dentro da operação.
Por isso, numa negociação com fornecedores, a conversa não devia morrer sempre no mesmo sítio:
“Quanto desconto me faz?”
Há outra pergunta:
“Quando é que eu pago?”
Negociar tempo também é negociar dinheiro
Quando pensamos em negociação com fornecedores, o reflexo mais comum é tentar baixar o preço.
Normal.
Mas existem situações em que ganhar tempo no pagamento pode ser tão relevante para a operação como tentar espremer mais um pouco o preço.
Porque esse tempo permite tentar fazer uma coisa muito concreta:
vender antes de pagar.
É essa a lógica.
Não é comprar sem intenção de pagar.
Não é empurrar pagamentos para a frente à maluca.
É conhecer a rotação dos artigos e negociar de forma coerente com ela.
O verdadeiro desafio começa antes do fornecedor
Para negociar isto bem, primeiro é preciso conhecer o restaurante.
Se não sabe quanto tempo uma determinada mercadoria fica em casa, torna-se difícil decidir que prazo faz sentido.
Por isso, antes de pensar em negociação, vale a pena observar:
- o que entra muitas vezes;
- o que sai rapidamente;
- o que fica semanas parado;
- o que é comprado em quantidades grandes;
- o que volta a ser encomendado constantemente;
- o que quase parece fazer parte da decoração do economato.
Essa leitura já muda a conversa.
Porque deixa de existir apenas uma lista de produtos.
Começa a existir uma leitura do comportamento da mercadoria.
Comprar demasiado também estraga esta lógica
Não serve de grande coisa negociar um prazo fantástico e depois comprar mercadoria para uma eternidade.
Se a quantidade comprada ultrapassa claramente aquilo que o restaurante consegue rodar, volta a aparecer o mesmo desafio:
dinheiro parado.
É por isso que comprar, rodar e pagar não podem ser três decisões independentes.
Estão ligadas.
Comprar certo.
Rodar certo.
Pagar certo.
Se uma das três falha, as outras duas começam rapidamente a perder força.
O cenário ideal seria quase não ter stock parado
No extremo, o cenário ideal seria o restaurante receber praticamente aquilo de que precisa para aquele período e consumir essa mercadoria sem a deixar parada.
No episódio é referido o modelo just in time como exemplo desta lógica.
Grandes grupos hoteleiros com capacidade negocial podem conseguir condições em que o fornecedor entrega em dias, horas e quantidades muito concretas, permitindo trabalhar com stocks muito baixos.
Agora, num restaurante independente de rua?
Calma.
Ninguém está a sugerir que amanhã passe a encomendar meia cebola às 10h42 porque vai precisar dela às 12h15.
O exemplo serve para mostrar o princípio.
Quanto mais o aprovisionamento acompanha o consumo real, menos mercadoria precisa de ficar parada.
O objetivo não é copiar um grande grupo hoteleiro
Um restaurante independente não tem necessariamente o mesmo poder de negociação, volume ou capacidade logística de uma grande unidade.
Logo, não faz sentido copiar cegamente esse modelo.
Mas há uma ideia que pode ser trazida para uma operação muito mais pequena:
o stock deve existir porque vai ser utilizado, não porque “é melhor ter”.
E os pagamentos devem ser pensados tendo em conta essa utilização.
Como começar a alinhar stock e prazos de pagamento
O exercício pode começar de forma bastante simples.
- Liste a mercadoria relevante. Comece pelos artigos com maior peso ou comportamento mais evidente.
- Analise a rotação. Perceba quais entram e saem rapidamente e quais ficam mais tempo em casa.
- Crie categorias simples. Por exemplo, rotação rápida e rotação lenta.
- Compare com os prazos atuais. Veja se está a pagar muito antes de conseguir vender determinados artigos.
- Negocie com lógica. Em vez de discutir apenas preço, introduza também os prazos na conversa com o fornecedor.
- Reveja quantidades. Um bom prazo não compensa compras exageradas que deixam stock parado.
O objetivo não é transformar o economato num laboratório financeiro.
É só deixar de tratar produtos com comportamentos completamente diferentes como se fossem todos iguais.
O fornecedor chega com uma promoção. E agora?
Este é um momento particularmente útil para parar.
O fornecedor chega.
Tem uma oportunidade.
Tem uma caixa extra.
Tem uma condição especial.
E aquela conversa começa a ganhar velocidade.
Antes de dizer que sim, convém pensar:
Quanto tempo vai isto ficar dentro do restaurante?
Porque uma boa condição de compra pode deixar de parecer tão boa quando a mercadoria fica demasiado tempo parada.
E é precisamente aqui que uma visão mais ampla da consultoria de gestão para restauração pode ajudar: compras, stock, margens e tesouraria não vivem em gavetas separadas.
Perguntas frequentes sobre rotação de stock e pagamento a fornecedores
O que é rotação de stock num restaurante?
Neste contexto, é a velocidade com que uma determinada mercadoria entra no restaurante e acaba por ser consumida ou vendida. Alguns artigos têm rotação rápida e outros permanecem mais tempo em stock.
Porque é importante conhecer a rotação da mercadoria?
Porque ajuda a perceber durante quanto tempo o dinheiro fica imobilizado em stock e permite tomar decisões mais informadas sobre compras e prazos de pagamento.
O restaurante deve pagar sempre a mercadoria depois de a vender?
Esse é o objetivo apresentado no episódio sempre que seja possível negociar condições que acompanhem a rotação da mercadoria. Não é apresentada como uma regra absoluta aplicável a todos os fornecedores ou produtos.
Rotação rápida significa menos de 30 dias?
Não obrigatoriamente. Os 30 dias são usados no episódio apenas como exemplo para mostrar como os artigos podem ser categorizados. Cada restaurante deve observar o comportamento real da sua mercadoria.
É melhor negociar preço ou prazo com um fornecedor?
O episódio defende que o preço não deve ser o único elemento da negociação. O prazo de pagamento também pode ser importante quando permite alinhar melhor o pagamento com a venda da mercadoria.
O que significa just in time na gestão de stock?
No exemplo apresentado, é uma forma de gestão em que o abastecimento acompanha de forma muito próxima aquilo que vai ser consumido, reduzindo o tempo em que a mercadoria permanece parada.
A próxima negociação com um fornecedor não devia começar pelo desconto
Da próxima vez que um fornecedor entrar pela porta, experimente não olhar apenas para a tabela de preços.
Olhe também para o tempo.
Quanto tempo aquela mercadoria vai ficar em casa?
Quanto tempo demora a ser vendida?
Quanto está a comprar?
E quando vai ter de a pagar?
São perguntas simples.
Mas começam a transformar compras numa decisão de gestão em vez de num ato automático de reposição.
Comprar certo. Rodar certo. Pagar certo.
É uma sequência bastante mais útil do que encher o economato e depois admirar a quantidade de dinheiro que ficou lá dentro a descansar.
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