Se não faz inventários no restaurante porque “sabe mais ou menos o que está lá”, então não sabe.
Sabe mais ou menos.
E em gestão, “mais ou menos” costuma ser uma expressão cara.
Há empresários que dizem:
“Aqui é tudo gente de confiança.”
Ótimo.
Mas um inventário não existe apenas para apanhar alguém a levar uma garrafa escondida debaixo do casaco.
Existe para perceber se aquilo que está fisicamente no restaurante corresponde àquilo que os números dizem que devia lá estar.
E às vezes a surpresa nem sequer é faltar stock.
Às vezes há stock a mais.
E isso pode ser ainda mais estranho.
O inventário não é um exercício de desconfiança
Este é provavelmente um dos maiores erros quando se fala de controlo de stock num restaurante.
Alguém sugere inventários regulares e aparece imediatamente a resposta:
“Eu confio na minha equipa.”
Uma coisa não tem nada a ver com a outra.
É perfeitamente possível confiar nas pessoas e continuar a controlar o negócio.
Aliás, devia ser normal.
Porque há muito mais coisas que podem provocar diferenças de stock:
- consumos não registados;
- ofertas;
- erros de lançamento;
- quebras;
- mercadoria mal contada;
- movimentos entre secções;
- produtos levados para consumo interno;
- e, sim, também desvios.
Se não existe disciplina de inventário, tudo isto tende a acabar dentro da mesma gaveta:
“Deve ter sido qualquer coisa.”
Isso não é controlo.
Gerir stock é um sistema, não uma contagem ocasional
O controlo de mercadorias não funciona isolado.
Compras.
Entradas.
Requisições.
Vendas.
Consumos.
Quebras.
Inventários.
Tudo está ligado.
É como um relógio.
Se uma roda deixa de trabalhar bem, a máquina toda começa a perder precisão.
Ou, se preferir uma imagem menos elegante, é como nadar.
Pare de mexer uma parte do corpo e talvez ainda avance durante uns segundos.
Depois começa a ficar complicado.
O inventário é uma dessas rotinas que precisa de disciplina para o resto do sistema continuar a fazer sentido.
Uma história real: quando o problema era haver whisky a mais
Há muitos anos, trabalhei numa grande estrutura hoteleira internacional.
Estamos a falar de uma operação com processos fortes, controlos frequentes e inventários feitos regularmente.
Um daqueles sítios onde, teoricamente, era difícil alguma coisa escapar.
Teoricamente.
Um dia, o diretor-geral alertou para uma quebra num dos bares de piscina.
Fomos verificar.
As vendas pareciam certas.
As requisições pareciam certas.
As contagens pareciam certas.
Tudo parecia bater.
O diretor insistiu.
“Há qualquer coisa errada ali.”
Então fizemos aquilo que ainda não tinha sido feito daquela forma.
Esperámos pelo fecho.
A equipa saiu.
Fechámos o bar.
E fomos nós fazer o inventário completo.
O resultado?
Havia stock a mais.
Não a menos.
A mais.
Como é possível haver stock a mais e o restaurante estar a perder dinheiro?
A resposta era quase absurda.
Existiam garrafas de whisky que não tinham entrado através do circuito normal da empresa.
Alguém estava a comprar garrafas da mesma marca fora da unidade, levava-as para dentro e utilizava-as num negócio paralelo.
O cliente comprava uma bebida.
Mas aquela venda não entrava no sistema normal do hotel.
A mercadoria utilizada também não era a mercadoria oficial da operação.
Resultado: determinadas contagens podiam parecer normais durante algum tempo.
E isto é o mais interessante da história.
Quando pensamos em diferenças de inventário, pensamos logo:
“Está a faltar mercadoria.”
Mas o controlo não existe apenas para detetar falta.
Existe para detetar incoerência.
E stock inesperadamente a mais também é uma incoerência.
“Mas se o whisky não era do hotel, o hotel não perdeu stock”
Correto.
Mas perdeu vendas.
E isso muda completamente a leitura.
Aqueles clientes estavam dentro da unidade.
Estavam a consumir.
Poderiam ter comprado bebidas ao hotel.
Mas uma parte dessas vendas estava a acontecer fora do circuito da empresa.
Ou seja, não basta olhar apenas para aquilo que desapareceu da prateleira.
Também interessa olhar para aquilo que deixou de entrar na caixa.
É por isso que stock, vendas e controlo operacional não podem viver separados.
Se pretende trabalhar controlo, lucro e operação de forma integrada, conheça a nossa consultoria para restaurantes.
Os processos melhoram quando aparecem falhas
Há outra lição importante nesta história.
A operação tinha processos.
Eram processos fortes.
Mesmo assim apareceu uma falha.
O que aconteceu depois?
Criaram-se novos controlos.
Adaptaram-se procedimentos.
Fecharam-se brechas.
É assim que um sistema amadurece.
Um processo não é uma coisa que se escreve uma vez e fica perfeita para sempre.
É algo que se testa, observa e melhora quando a realidade mostra onde consegue falhar.
“Aqui é tudo família” não substitui um inventário
Também ouvimos esta bastante.
“Na nossa casa não precisamos disso. É tudo família.”
Muito bem.
Imagine que alguém leva dois bifes do lombo para casa.
É o dono.
A mercadoria é dele.
Não há nenhum drama moral.
Mas a gestão precisa de saber que aqueles dois bifes saíram.
Porque tinham custo.
Se a mercadoria saiu fisicamente e essa saída não foi registada, o inventário vai acusar uma diferença.
O desafio não é alguém poder ou não levar.
O desafio é:
o negócio sabe para onde foi aquele custo?
Se sabe, está controlado.
Se não sabe, desapareceu dentro dos números.
Confiança não elimina responsabilidade
Uma equipa pode ser excelente.
Pode estar há dez anos na empresa.
Pode ser família.
Pode ter acesso total ao restaurante.
E ainda assim precisam de existir processos.
Não porque toda a gente seja suspeita.
Mas porque um negócio saudável não devia depender de memória, confiança informal ou suposições.
Se alguém consome, regista.
Se algo quebra, regista.
Se algo sai, regista.
Se algo entra, regista.
Depois o inventário ajuda a perceber se a realidade física corresponde à realidade registada.
O que um inventário pode revelar num restaurante
Um inventário bem feito pode levantar perguntas importantes.
Por exemplo:
- Porque falta este artigo?
- Porque sobra tanto deste?
- Porque o consumo teórico não corresponde ao consumo real?
- Porque existem diferenças repetidas na mesma secção?
- Porque há mercadoria parada há demasiado tempo?
- Porque as vendas não explicam o movimento de stock?
E a partir daqui começa investigação.
Não acusação.
Investigação.
Porque uma diferença pode ter várias causas.
O inventário mostra o sintoma.
A gestão tem de perceber a causa.
Inventário não é contar garrafas por desporto
Se o restaurante faz um inventário, guarda o ficheiro e nunca mais olha para aquilo, perdeu boa parte do valor.
A contagem precisa de ser comparada.
Com compras.
Com vendas.
Com saídas.
Com consumos.
Com períodos anteriores.
É precisamente desta relação que começa a nascer informação de gestão.
Contar por contar é uma tarefa.
Contar para tomar decisões é gestão.
A frequência importa mais do que fazer um grande inventário uma vez por ano
O episódio não define uma frequência universal de inventário para todos os restaurantes.
Nem faria sentido.
A operação de um pequeno restaurante e a de um grande resort são diferentes.
Mas há um princípio claro:
o inventário precisa de disciplina e repetição.
Se passa demasiado tempo entre contagens, quando aparece uma diferença torna-se muito mais difícil perceber quando aconteceu e qual foi a causa.
Quanto mais próximo estiver o controlo da operação real, mais rapidamente é possível investigar uma anomalia.
Como começar a implementar inventários no restaurante
Para quem ainda não faz absolutamente nada, não é preciso começar com um sistema gigantesco.
Pode começar assim:
- Defina o que vai contar. Comece pelas áreas ou mercadorias mais relevantes.
- Organize os artigos. A contagem deve ser repetível e feita sempre de forma semelhante.
- Registe entradas e saídas. Sem movimentos minimamente controlados, a contagem perde contexto.
- Faça o inventário físico. Conte aquilo que existe realmente.
- Compare com o esperado. Procure diferenças, para cima ou para baixo.
- Investigue. Não aceite automaticamente “deve ter sido qualquer coisa”.
- Melhore o processo. Se encontrou uma falha recorrente, crie uma forma de a prevenir ou detetar mais cedo.
Não é particularmente sexy.
Ninguém vai colocar uma fotografia de uma folha de inventário no Instagram e rebentar a internet.
Mas pode evitar que o restaurante esteja a perder dinheiro enquanto toda a gente acha que está tudo certo.
O inventário também ajuda a identificar dinheiro parado
Há outra dimensão importante.
Nem toda a mercadoria que está no restaurante precisava de estar lá.
Uma contagem regular também torna visível aquilo que está parado.
Produtos que já quase não vendem.
Garrafas que não rodam.
Ingredientes comprados para artigos com pouca saída.
Quantidades exageradas.
O inventário começa, portanto, a conversar com a engenharia de menus, com as compras, com a rotação de stock e com a margem.
Outra vez: tudo está ligado.
Perguntas frequentes sobre inventário em restaurantes
Porque é importante fazer inventários num restaurante?
Porque permitem comparar a mercadoria física com aquilo que deveria existir segundo compras, vendas e outros movimentos, ajudando a identificar diferenças e falhas de controlo.
O inventário serve apenas para detetar roubos?
Não. Pode revelar erros, consumos não registados, quebras, saídas internas, diferenças de contagem, mercadoria parada e outras incoerências operacionais.
É possível existir stock a mais?
Sim. O episódio relata um caso real em que existia mercadoria adicional dentro de uma operação sem ter entrado pelo circuito normal, associada a vendas feitas fora do sistema da empresa.
Num restaurante familiar também é necessário controlar o stock?
Sim. Mesmo quando uma saída de mercadoria é perfeitamente legítima, deve ser registada para que o negócio saiba onde ocorreu esse custo.
Com que frequência se deve fazer inventário?
O conteúdo não estabelece uma frequência única. A frequência deve fazer sentido para a operação, mas o princípio defendido é criar disciplina e regularidade nas contagens.
O que fazer quando o inventário não bate certo?
A diferença deve ser investigada. O objetivo é perceber a causa e, quando necessário, adaptar processos para reduzir a probabilidade de repetição.
Se não conta, está a escolher não saber
É esta a parte mais desconfortável.
Não fazer inventários também é uma decisão.
É decidir gerir sem confirmar.
É decidir que “mais ou menos” chega.
E talvez chegue.
Até ao dia em que não chega.
A história do bar da piscina aconteceu numa grande estrutura, com sistemas, segurança e controlo.
Mesmo assim aconteceu.
Por isso, se o argumento para não fazer inventários é:
“Aqui nunca acontece nada.”
Talvez a resposta correta seja outra:
“Como é que sabe?”
Veja também o nosso conteúdo sobre estrutura de custos do restaurante e conheça o método de O GERENTE.
Se pretende melhorar controlo de stock, processos, lucro e gestão operacional, conheça a nossa consultoria para restaurantes.
Método O Gerente
Este conteúdo faz parte do método O Gerente
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