Um menu de restaurante demasiado grande não significa necessariamente mais vendas. Muitas vezes significa mais complexidade na cozinha, mais preocupações nas compras, mais dinheiro parado e uma carta onde vários pratos quase não têm expressão nas vendas.
Há uma frase que ouvimos muitas vezes de empresários da restauração:
“O cliente tem de entrar aqui e sentir que há de tudo.”
Percebemos a intenção. O restaurante quer transmitir abundância. Quer evitar que alguém se sente à mesa e pense: “Não há nada para mim.”
O desafio é que, levada ao extremo, esta lógica transforma a carta numa espécie de Livro de Pantagruel. Tem peixe. Tem carne. Tem massas. Tem isto. Tem aquilo. Tem mais aquele prato porque alguém pediu uma vez há três anos e, já agora, mais vale não tirar.
E a carta vai crescendo.
E crescendo.
E crescendo.
Até ao dia em que ninguém sabe muito bem porque é que metade daquilo ainda lá está.
Uma carta grande pode esconder dinheiro parado
Quando fazemos um exercício de engenharia de menus num restaurante, uma das coisas que começa rapidamente a ficar visível é que nem todos os pratos têm o mesmo interesse para o negócio.
Há pratos com pouca saída.
Há pratos cuja margem não tem grande expressão.
E há pratos que continuam na carta apenas porque sempre estiveram na carta.
É aqui que aparece uma das objeções mais comuns:
“Mas os ingredientes estão todos cruzados. O ingrediente que usamos neste prato também entra naquele. Não desperdiçamos nada.”
Pode ser verdade.
Mas isso não responde à pergunta mais importante.
Vale a pena manter esse prato na carta?
Porque o custo de um menu demasiado grande não está apenas no desperdício visível. Está também no dinheiro empatado, na complexidade que se cria, na quantidade de decisões que a cozinha tem de suportar e na dificuldade em perceber quais são, afinal, os pratos que interessam realmente ao negócio.
Mais escolha não significa necessariamente uma escolha melhor
Imagine um cliente a olhar para uma carta com uma quantidade interminável de opções.
A ideia do restaurante é: “Aqui ninguém fica sem alternativa.”
A reação do cliente pode ser outra: “O que é que eu escolho no meio disto tudo?”
E quando escolher se torna difícil, há uma tendência bastante humana para regressar ao que é conhecido e seguro.
É aquela velha brincadeira: uma carta deste tamanho para, no fim, pedir um bitoque.
Não é porque o cliente seja pouco aventureiro. É porque uma oferta infinita não elimina a decisão. Pode torná-la mais difícil.
E há outra questão.
Se um cliente entra num restaurante, encontra 12 ou 14 pratos e não gosta rigorosamente de nenhum, talvez o verdadeiro desafio não seja a quantidade de pratos.
Não se agarre ao número 12 ou 14. Não existe aqui uma fórmula mágica.
A questão é outra: a carta está bem construída ou está simplesmente cheia?
A engenharia de menus obriga a carta a justificar a sua existência
A engenharia de menus ajuda precisamente a deixar de olhar para a carta como uma coleção de receitas e começar a olhá-la como parte do negócio.
Quando se conhecem as quantidades vendidas e as margens dos pratos que mais interessam, torna-se muito mais difícil defender a permanência de artigos que:
- quase não vendem;
- não têm uma margem particularmente interessante;
- acrescentam complexidade à operação;
- obrigam a manter compras ou preparação para uma procura quase inexistente.
Um prato pode ser perfeitamente possível de produzir e, ainda assim, não fazer grande sentido manter.
Essa diferença parece pequena. Não é.
Uma coisa é perguntar: “Conseguimos fazer este prato?”
Outra é perguntar: “Interessa-nos continuar a vender este prato?”
São perguntas completamente diferentes.
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O objetivo não é vender tudo. É vender melhor
Existe uma crença muito difícil de matar na restauração:
Quanto mais pratos tiver para vender, mais vou vender.
Não necessariamente.
Se alguns desses pratos quase não têm procura e pouco contribuem para o resultado do restaurante, estão apenas a ocupar espaço dentro de uma estrutura que já é suficientemente complexa.
Em vez de tentar garantir que o cliente pode pedir praticamente qualquer coisa, pode fazer mais sentido desenhar uma oferta onde as escolhas disponíveis também sejam interessantes para o restaurante.
Isto não significa obrigar o cliente a comprar aquilo que dá mais margem.
Significa não construir deliberadamente uma carta cheia de opções que o próprio negócio preferia que ninguém escolhesse.
Porque isso também acontece.
Há pratos na carta que, quando o cliente pede, quase parece que alguém na cozinha pensa: “Logo este?”
Se existe um prato que ninguém quer vender, que quase ninguém compra e que pouco acrescenta ao resultado, talvez a pergunta não seja como promovê-lo.
Talvez seja porque é que ainda lá está.
Abundância pode ser criada sem transformar a carta num catálogo
Agora, isto não significa que a sensação de abundância seja sempre má.
Há momentos da jornada do cliente em que pode ser utilizada de forma inteligente.
Um exemplo está no couvert.
Em vez de colocar apenas pão e azeitonas, há restaurantes que apresentam várias pequenas opções e deixam o cliente escolher.
A experiência transmite variedade logo no início da refeição sem obrigar a transformar toda a carta numa enciclopédia gastronómica.
E há restaurantes onde a própria mesa já recebe essa abundância assim que o cliente se senta.
Funciona para todos os conceitos? Não.
Depende do público e da jornada que foi construída.
Mas demonstra uma coisa importante: não é preciso ter dezenas e dezenas de pratos principais para fazer o cliente sentir que existe oferta.
Uma carta enorme também pode revelar falta de decisão
Quando encontramos uma carta muito grande, há alguns sinais que merecem atenção.
Um deles é simples: talvez ninguém mexa seriamente naquela carta há demasiado tempo.
Os pratos foram entrando.
Este ficou porque vende alguma coisa.
Aquele ficou porque há clientes que gostam.
Outro entrou para experimentar.
Depois ninguém teve coragem de o tirar.
E assim se acumula uma carta que já não resulta de uma estratégia. Resulta de sedimentação.
Outro sinal possível é nunca ter sido feita uma verdadeira análise da rentabilidade e popularidade dos pratos.
Sem essa leitura, é difícil saber de onde vem realmente o dinheiro da carta.
E se não se sabe quais são os pratos que mais contribuem para o negócio, retirar alguma coisa parece sempre perigoso.
Fica tudo.
Por segurança.
Só que manter tudo também é uma decisão. E pode sair cara.
Como saber se a carta do restaurante está demasiado grande?
Não existe um número universal de pratos que determine se uma carta é grande ou pequena.
O diagnóstico deve começar noutras perguntas:
- Quais são os pratos que realmente vendem?
- Que margem deixam?
- Quais quase não têm expressão ao longo do mês?
- Que complexidade acrescentam à cozinha?
- Que compras exigem?
- Que pratos queremos genuinamente que o cliente escolha?
É aqui que quantidade deixa de ser a discussão principal.
A discussão passa a ser rentabilidade, popularidade, operação e decisão.
E isso liga diretamente a carta à estrutura de custos e ao lucro do restaurante. Quando existem várias áreas do negócio a precisar de ser revistas em conjunto, faz sentido olhar para o restaurante de forma mais ampla através de consultoria para restaurantes, em vez de tentar corrigir isoladamente um prato de cada vez.
Perguntas frequentes sobre menus de restaurante demasiado grandes
Ter mais pratos no menu faz o restaurante vender mais?
Não obrigatoriamente. Uma carta maior cria mais opções, mas também pode aumentar a complexidade da cozinha, dificultar a escolha do cliente e manter pratos com pouca saída ou pouca relevância para o resultado.
Quantos pratos deve ter uma carta de restaurante?
Não existe no conteúdo analisado um número universal recomendado. O mais importante é avaliar se os pratos têm procura, margem e uma função clara dentro da oferta.
Porque é que uma carta muito grande pode prejudicar o restaurante?
Porque pode aumentar a complexidade operacional, as necessidades de compra e o dinheiro empatado, ao mesmo tempo que mantém artigos com pouca expressão nas vendas.
O que é engenharia de menus?
Neste contexto, é o exercício utilizado para analisar os pratos da carta através da sua popularidade e da margem que geram, ajudando a identificar quais têm maior ou menor interesse para o restaurante.
Deve retirar-se um prato só porque vende pouco?
A análise não deve ficar apenas na quantidade vendida. É necessário perceber também a margem, a relevância do prato e o impacto que provoca na operação e na estrutura da carta.
Às vezes, uma carta mais leve faz um restaurante mais forte
Uma carta grande pode parecer segurança.
Pode dar a sensação de que o restaurante está preparado para toda a gente.
Mas um restaurante não precisa de ter tudo.
Precisa de saber muito bem o que quer vender, porque quer vender e o que cada prato está a fazer dentro do negócio.
Quando essa resposta não existe, mais variedade pode ser apenas mais confusão.
E às vezes aliviar a estrutura traz muito mais vantagens do que desvantagens.
Antes de acrescentar mais um prato à carta, talvez valha a pena fazer uma pergunta bastante menos simpática:
Dos que já estão lá, quais é que ainda merecem estar?
Veja também os testemunhos de O GERENTE e aprofunde a análise da estrutura de custos do restaurante.
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