Qual É o Food Cost Ideal para Abrir um Restaurante?

Qual é o food cost ideal para abrir um restaurante? Esta é uma das perguntas mais importantes para quem está a preparar um novo negócio de restauração. E a resposta não é simplesmente 25%, 30% ou 35%. A percentagem adequada depende da faturação prevista, dos custos fixos, da estrutura de pessoal e da margem que o restaurante precisa de gerar.

Antes de abrir, é necessário perceber quanto dinheiro será necessário para manter o negócio a funcionar e que parte da faturação poderá ser utilizada na compra das comidas e bebidas.

É precisamente este exercício que Hélder Santos explica neste episódio do Prato do Dia.

O objetivo é ajudar quem ainda não tem um sistema de gestão financeira a construir uma primeira referência, compreender a relação entre os principais custos e começar a desenhar um menu com maior consciência da rentabilidade.

Qual é o food cost ideal para um restaurante novo?

Não existe uma percentagem de food cost ideal para todos os restaurantes. Antes da abertura, o empresário deve estimar a faturação, identificar os custos de estrutura e de pessoal e perceber que verba poderá destinar às comidas e bebidas sem comprometer o resultado pretendido. Os 30% utilizados neste episódio são apenas um exemplo ilustrativo, não uma recomendação universal.

Um restaurante com uma renda elevada, uma equipa numerosa ou uma faturação prevista reduzida terá uma estrutura financeira diferente de outro estabelecimento.

Por isso, o food cost não deve ser definido isoladamente.

Deve fazer parte de uma análise mais ampla da viabilidade económica do negócio.

O primeiro passo é dividir os custos do restaurante em três gavetas

Hélder Santos recomenda começar por uma organização simples.

Em vez de olhar para todas as despesas como um único conjunto, o empresário deve separar os custos em três grandes grupos.

Esta divisão permite perceber melhor o peso de cada área e identificar quais os compromissos que serão mais difíceis de alterar depois da abertura.

1. Custos fixos e de estrutura

A primeira gaveta reúne os custos associados à estrutura e ao funcionamento do estabelecimento.

Entre os exemplos apresentados no episódio estão a renda, a eletricidade, a água, a internet e outras despesas necessárias para manter a operação.

Nem todas estas despesas são rigorosamente fixas: algumas variam com a utilização. Mas, nesta primeira análise, o objetivo é identificar os principais compromissos da estrutura.

Hélder Santos destaca especialmente a renda.

Ao assinar um contrato de arrendamento, o empresário assume um compromisso que poderá ser difícil de modificar mais tarde.

É possível negociar determinadas condições, mas não deve construir o plano financeiro partindo do princípio de que o senhorio aceitará reduzir a renda quando o negócio estiver a funcionar.

Por isso, a escolha do espaço e os custos associados devem ser analisados antes da abertura.

O restaurante não deve assumir uma estrutura demasiado pesada e esperar que as vendas resolvam tudo.

2. Custos com pessoal

A segunda gaveta corresponde à equipa.

Antes de abrir, é necessário perceber quantas pessoas serão necessárias para assegurar a operação e quanto custará manter essa estrutura.

Hélder Santos chama a atenção para o facto de este grupo de custos não ser simples de alterar.

Os contratos de trabalho representam compromissos com pessoas e famílias. Além disso, a equipa é indispensável para executar o serviço que o restaurante pretende oferecer.

Uma estrutura de pessoal mal dimensionada pode colocar pressão sobre a rentabilidade do negócio.

Por outro lado, reduzir indiscriminadamente a equipa também pode comprometer a capacidade operacional e a experiência dos clientes.

O objetivo é começar com uma organização adequada à realidade do projeto.

3. Custos com comidas e bebidas

A terceira gaveta reúne os custos dos produtos utilizados na preparação das comidas e bebidas vendidas pelo restaurante.

É nesta área que Hélder Santos concentra a análise do episódio.

Na sua perspetiva, os custos com matérias-primas oferecem diferentes possibilidades de ajustamento através da composição da carta, das fichas técnicas e das decisões de compra.

Isso não significa que seja necessário aumentar todos os preços ou reduzir a qualidade dos produtos.

Significa que o restaurante deve conhecer os custos e compreender como cada artigo contribui para o resultado.

Para aprofundar a organização destas três áreas, consulte a nossa página sobre estrutura de custos de um restaurante.

Exemplo prático: como definir um objetivo inicial de food cost

Para explicar o raciocínio, Hélder Santos apresenta um exemplo com percentagens completamente hipotéticas.

Os valores seguintes foram inventados apenas para demonstrar a relação entre custos e faturação. Não são referências obrigatórias para a restauração.

Imagine que um restaurante apresenta a seguinte distribuição da faturação:

Neste exemplo, os três grupos representam 80% da faturação considerada.

Restam 20% antes de considerar eventuais custos não incluídos, impostos e outros encargos relevantes.

Esta diferença de 20% não deve ser confundida automaticamente com lucro líquido. É apenas o saldo de um exercício simplificado.

O que importa compreender é a lógica.

Se o restaurante prevê suportar uma determinada percentagem em custos de estrutura e pessoal, precisa de perceber que espaço existe para as matérias-primas e para o resultado pretendido.

É assim que começa a surgir um objetivo para o custo das comidas e bebidas.

Neste caso hipotético, o empresário poderia trabalhar inicialmente com uma referência de 30%.

Noutro restaurante, a distribuição poderá ser completamente diferente.

Porque não deve copiar o food cost de outro restaurante?

Dois restaurantes podem vender produtos semelhantes e, ainda assim, necessitar de estruturas financeiras muito diferentes.

A renda pode ser diferente. O número de colaboradores pode ser diferente. A faturação pode ser diferente.

Até o peso dos artigos vendidos pode variar significativamente.

É por isso que Hélder Santos recomenda não escolher uma percentagem apenas porque alguém afirma que esse é o valor ideal para a restauração.

O restaurante precisa de conhecer os seus próprios compromissos.

O food cost que funciona num negócio não é necessariamente adequado a outro.

Antes de procurar uma percentagem de referência, procure compreender o que a sua operação consegue suportar.

Esta é também uma das razões pelas quais a análise financeira deve anteceder decisões sobre preços, carta e promoção de pratos.

Como utilizar as fichas técnicas para controlar o food cost?

Depois de estabelecer uma referência inicial, o empresário precisa de perceber quanto custa produzir cada artigo.

É aqui que entram as fichas técnicas.

A ficha técnica permite identificar os ingredientes utilizados numa preparação e calcular o respetivo custo.

Quando esse custo é relacionado com o preço de venda, o restaurante começa a perceber qual o peso das matérias-primas em cada prato.

É uma ferramenta fundamental para construir uma carta com maior controlo.

Imagine que o restaurante definiu, para o seu cenário financeiro, um objetivo de 30% de custo de comidas e bebidas.

As fichas técnicas podem ajudar a identificar quais os pratos que ficam abaixo dessa referência e quais a ultrapassam.

Mas isso não significa que todos os pratos tenham obrigatoriamente de apresentar exatamente a mesma percentagem.

Alguns artigos podem ter custos superiores e continuar a fazer sentido dentro da oferta.

A questão é perceber como esses artigos influenciam o conjunto das vendas.

Um prato com 45% de food cost deve sair do menu?

Não necessariamente. Um prato com 45% de custo de matérias-primas não deve ser eliminado apenas por ultrapassar uma referência de 30%.

Hélder Santos explica que existem produtos, como determinadas carnes ou mariscos, cujo custo pode exigir uma percentagem mais elevada.

Em alguns casos, aumentar o preço para atingir um food cost inferior poderia afastar o público que o restaurante pretende receber.

Por isso, é necessário analisar o prato dentro da oferta global.

O grande alerta do episódio está relacionado com a quantidade vendida.

Um artigo com 45% de custo e poucas vendas pode ter um impacto limitado no indicador global.

Mas, se esse mesmo prato passar a representar uma parte muito importante da faturação, o seu peso no custo total pode tornar-se significativo.

É aqui que entra um conceito essencial: o mix de vendas.

O que é o mix de vendas e porque altera o food cost?

O mix de vendas representa a composição das vendas do restaurante, tendo em conta os artigos vendidos e as respetivas quantidades.

Nem todos os pratos têm o mesmo peso no resultado.

Um prato vendido ocasionalmente influencia a operação de forma diferente de outro que representa uma parte importante das vendas.

Hélder Santos explica que o food cost global não depende apenas da percentagem de custo de um ou dois pratos.

Depende do peso que os diferentes artigos têm no conjunto das vendas.

O risco de promover um prato com custo elevado

Imagine que o restaurante tem um prato com um custo de matérias-primas de 45%.

O artigo pode ser interessante para determinados clientes e fazer sentido na carta.

Mas o cenário muda quando esse prato se torna um dos mais vendidos.

Se representar uma parcela importante das receitas, pode pressionar o indicador global e afastá-lo do objetivo financeiro definido.

Por isso, antes de promover um prato ou transformar um artigo na principal aposta comercial do restaurante, é importante conhecer o seu custo e o respetivo peso nas vendas.

Esta relação entre popularidade e rentabilidade também é abordada no nosso artigo sobre engenharia de menus: para que serve e como funciona.

Todos os pratos precisam de ter 30% de custo?

Não.

A referência de 30% apresentada no episódio é uma hipótese de trabalho para o conjunto da operação, não uma obrigação individual para cada prato.

Existem artigos com diferentes preços, custos e níveis de procura.

A gestão consiste em compreender essa combinação e o seu impacto no resultado.

Como estimar a faturação antes de abrir um restaurante?

Definir percentagens de custos exige trabalhar com uma previsão de faturação.

Mas como estimar esse valor quando o restaurante ainda não abriu?

Hélder Santos reconhece que esta é uma das partes mais difíceis do exercício.

Existem estudos de mercado e outras formas de analisar a viabilidade de um projeto, mas o episódio apresenta uma possibilidade simples para quem está a começar e ainda não dispõe de informação suficiente.

A proposta consiste em observar restaurantes comparáveis.

Escolher concorrentes com características semelhantes

Comece por identificar um restaurante que considere próximo do conceito que pretende abrir.

A localização é relevante, mas a comparação não deve depender apenas da distância.

O estabelecimento escolhido deve ajudar a compreender o tipo de público, a oferta e o movimento que poderá existir naquela realidade de mercado.

Visitar o restaurante em horários diferentes

Hélder Santos sugere realizar visitas em diferentes momentos do dia e, se possível, em dias distintos.

Durante essas visitas, o futuro empresário pode observar o movimento de clientes, as mesas ocupadas e o tipo de consumo.

O objetivo é construir uma perceção inicial da procura.

Observar o ticket médio e a ocupação

Uma das variáveis relevantes é o ticket médio, ou seja, o valor médio gasto por cliente.

Também importa perceber quantas pessoas o restaurante consegue receber ao longo de um determinado período.

Esta observação pode ajudar a construir um cenário de faturação possível para o novo negócio.

Mas os valores recolhidos não devem ser tratados como uma previsão garantida.

Aplicar uma margem de segurança

Hélder Santos chama a atenção para um detalhe importante: o restaurante observado pode estar aberto há muitos anos.

Pode já ter clientes habituais, reconhecimento no mercado e uma procura consolidada.

Um restaurante novo começa numa posição diferente.

Por isso, recomenda que a estimativa seja conservadora e incorpore uma margem de segurança.

O objetivo não é copiar a faturação da concorrência, mas construir uma referência inicial mais prudente.

Essa estimativa permitirá voltar às três gavetas de custos e perceber se o projeto apresenta uma estrutura que faz sentido.

Como construir a primeira análise financeira do restaurante?

O exercício apresentado por Hélder Santos pode ser organizado numa sequência prática.

1. Estimar a faturação. Construir uma referência inicial a partir do conceito, da localização e da observação de restaurantes comparáveis.
2. Identificar os custos de estrutura. Conhecer compromissos como renda, serviços e despesas necessárias ao funcionamento.
3. Dimensionar a equipa. Perceber quantos colaboradores são necessários e qual será o respetivo custo.
4. Definir uma verba para comidas e bebidas. Avaliar que peso poderão ter as matérias-primas dentro da estrutura financeira prevista.
5. Construir fichas técnicas. Conhecer o custo dos artigos que integrarão o menu inicial.
6. Abrir com uma oferta controlável. Trabalhar com um menu que faça sentido para o público e que permita acompanhar os resultados.
7. Rever os números depois da abertura. Utilizar as vendas reais para perceber quais os pratos que justificam alterações.

Esta sequência não substitui um estudo completo de viabilidade financeira.

É um ponto de partida para quem ainda não tem qualquer método de análise e precisa de começar a relacionar os custos com as vendas.

Para aprofundar o controlo financeiro da operação, consulte o nosso artigo Mapa financeiro para restaurantes: como controlar custos e lucro.

O menu de abertura não é necessariamente o menu definitivo

Outro dos alertas importantes deste episódio é a forma como os empresários encaram a carta inicial.

Antes de abrir, é possível desenvolver pratos, testar receitas e construir uma oferta que pareça adequada ao público.

Mas não é possível garantir antecipadamente que todos esses artigos terão o desempenho esperado.

Hélder Santos afirma que nenhum chefe consegue assegurar, apenas com a construção do menu, que determinada carta será um sucesso comercial.

O restaurante pode abrir com uma oferta bem pensada.

Contudo, só depois de começar a vender é que terá informação real sobre a procura dos clientes.

O que analisar nos primeiros 30 a 60 dias?

No episódio, Hélder Santos refere que, ao fim de 30 ou 60 dias, o restaurante poderá começar a reunir dados úteis para avaliar o mix de vendas.

Esse período é uma referência prática apresentada no vídeo, não uma garantia de que todos os restaurantes terão uma amostra suficiente no mesmo prazo.

O importante é começar a observar quais os pratos que são efetivamente procurados.

Com as quantidades vendidas e as fichas técnicas, o empresário consegue analisar melhor a relação entre popularidade e rentabilidade.

É possível descobrir que determinados artigos contribuem de forma significativa para a margem, enquanto outros têm pouca procura ou exigem compras que acabam por ficar paradas.

Com esta informação, a carta pode ser ajustada.

O que fazer com os pratos que não apresentam bom desempenho?

O restaurante deve procurar compreender o comportamento dos artigos antes de decidir.

Alguns pratos podem justificar melhorias.

Outros podem ser substituídos.

Em determinadas situações, poderá fazer sentido retirá-los da carta.

O objetivo é reduzir desperdícios e evitar manter produtos sem uma função clara na oferta.

Mas a decisão não deve ser automática: Hélder Santos recorda que existem diferentes categorias na engenharia de menus e que a análise precisa de considerar popularidade e rentabilidade.

O menu inicial deve ser visto como uma primeira proposta sujeita a aprendizagem e evolução.

Como controlar o food cost depois de o restaurante abrir?

Antes da abertura, o empresário trabalha com previsões e fichas técnicas.

Depois da abertura, passa a ter acesso a vendas, quantidades e consumos reais.

Esses dados permitem avaliar se o custo das comidas e bebidas está próximo da referência utilizada no planeamento.

Também ajudam a perceber se os pratos mais vendidos estão a contribuir positivamente para o resultado.

É importante distinguir os custos previstos das matérias-primas do consumo efetivamente registado na operação.

As compras realizadas num período não correspondem necessariamente ao que foi consumido durante esse mesmo período.

Para aprofundar esta diferença e compreender a importância dos inventários, consulte o artigo Food cost no restaurante: compras não são o mesmo que consumo.

O que fazer quando o food cost ultrapassa o objetivo?

Se o restaurante definiu uma referência inicial e os resultados começam a afastar-se dela, a primeira reação não deve ser aumentar automaticamente todos os preços.

Hélder Santos explica que existem diferentes formas de trabalhar os custos com comidas e bebidas.

Uma parte importante da análise passa por compreender que artigos estão a influenciar o resultado.

Um prato com custo elevado pode ter pouco peso nas vendas.

Outro pode representar uma parte significativa da faturação e pressionar muito mais o indicador global.

Por isso, vale a pena começar pelo mix de vendas e pelas fichas técnicas.

A decisão deve considerar a realidade do restaurante, os clientes e a rentabilidade dos produtos.

O mesmo princípio está presente no nosso artigo sobre como reagir quando o fornecedor aumenta os preços: uma alteração nos custos deve ser analisada antes de provocar uma mudança indiscriminada na carta.

Porque o food cost está ligado ao Lucro, à Equipa e às Vendas

A análise apresentada neste episódio começa pelo Lucro, mas também demonstra como as diferentes áreas do restaurante se relacionam.

Lucro: conhecer o peso dos custos antes de abrir

A primeira prioridade é perceber a estrutura financeira.

Renda, pessoal, comidas e bebidas precisam de ser analisados em conjunto com a faturação prevista.

O objetivo é construir um negócio com uma lógica económica clara, em vez de abrir e descobrir mais tarde que os custos assumidos são difíceis de suportar.

Equipa: dimensionar a estrutura necessária

O número de colaboradores e os respetivos custos fazem parte das decisões tomadas antes da abertura.

Uma equipa precisa de ser suficiente para executar o conceito, mas o seu custo também tem de ser compatível com a realidade económica do projeto.

Por isso, a decisão não deve surgir isoladamente da previsão de faturação.

Vendas: compreender o peso dos artigos na carta

Depois da abertura, o mix de vendas passa a ter uma importância central.

Não basta saber que determinado prato apresenta um custo de 30% ou 45%.

É necessário perceber quantas unidades são vendidas e qual o seu peso na oferta global.

A análise ajuda a orientar decisões sobre a composição da carta e os artigos que o restaurante pretende valorizar.

Perguntas que os donos de restaurantes também fazem

Um food cost de 30% é bom para um restaurante?

Pode ser adequado a determinados negócios, mas não é uma regra universal. O valor deve ser analisado em conjunto com os custos de estrutura, de pessoal, a faturação e o resultado pretendido. No episódio, os 30% são apenas um exemplo.

Como saber que food cost definir antes de abrir?

Comece por estimar a faturação, identificar os custos de estrutura e calcular os custos previstos com pessoal. Depois, avalie que percentagem poderá ser destinada às comidas e bebidas dentro do modelo financeiro.

Um prato com 45% de food cost dá prejuízo?

Não necessariamente. A percentagem de custo das matérias-primas, isoladamente, não determina o resultado final do restaurante. É necessário considerar o preço, a margem e o peso do prato no conjunto das vendas.

Como estimar a faturação de um restaurante que ainda não abriu?

Hélder Santos sugere observar concorrentes comparáveis, visitar os estabelecimentos em horários diferentes e construir uma estimativa conservadora. A observação não garante os resultados do novo restaurante.

Quando devo rever o menu depois da abertura?

O episódio aponta os primeiros 30 a 60 dias como um período em que pode começar a existir informação útil sobre as vendas. A revisão deve depender da qualidade e da quantidade dos dados disponíveis.

FAQ técnica sobre o food cost na abertura de um restaurante

O que significa food cost?

É um indicador que relaciona o custo das matérias-primas utilizadas na oferta com o valor das respetivas vendas. Neste episódio, Hélder Santos trabalha uma visão inicial dos custos com comidas e bebidas.

Food cost é o mesmo que lucro?

Não. O food cost representa o peso dos produtos utilizados nas vendas. O resultado do restaurante também depende de outras despesas, incluindo a estrutura e o pessoal.

Qual é a diferença entre o custo de um prato e o food cost global?

O custo de um prato pode ser analisado através da sua ficha técnica e do preço de venda. O indicador global depende dos diferentes artigos vendidos e da sua importância no conjunto da operação.

Porque é importante fazer fichas técnicas antes da abertura?

Porque permitem conhecer antecipadamente o custo dos ingredientes de cada prato e relacioná-lo com o preço de venda. São uma base importante para construir a carta inicial.

Como o mix de vendas influencia o food cost?

Os artigos que representam uma parte maior das vendas têm maior influência no indicador global. Um prato de custo elevado pode tornar-se especialmente relevante quando passa a vender muitas unidades.

Posso definir o food cost apenas com base na concorrência?

Não é aconselhável. A concorrência pode ajudar a perceber o mercado e a estimar procura, mas a estrutura de custos do seu restaurante precisa de ser calculada de acordo com a sua realidade.

Os 20% que sobram no exemplo são lucro líquido?

Não necessariamente. São apenas a diferença entre a faturação e os três grupos de custos considerados no exemplo simplificado. O resultado real exige incluir os restantes encargos aplicáveis.

Veja o episódio do Prato do Dia sobre o food cost ideal para abrir um restaurante

Neste episódio, Hélder Santos explica como dividir os custos do restaurante em três grandes grupos, apresenta um exemplo com percentagens hipotéticas e mostra porque o food cost ideal depende da estrutura financeira do negócio.

Também aborda a importância das fichas técnicas, o impacto do mix de vendas e a necessidade de rever o menu depois da abertura.

Veja o episódio completo do Prato do Dia sobre o food cost ideal para abrir um restaurante.

Conclusão: o food cost ideal começa pela estrutura financeira, não por uma percentagem

Antes de abrir um restaurante, é natural procurar uma resposta rápida para a pergunta sobre o food cost ideal.

Mas escolher uma percentagem sem conhecer os custos da operação pode criar uma falsa sensação de controlo.

Hélder Santos recomenda começar por separar as despesas de estrutura, os custos com pessoal e os custos com comidas e bebidas.

Depois, relacionar esses valores com uma previsão prudente de faturação.

É a partir dessa análise que o empresário pode começar a construir uma referência para as matérias-primas e desenvolver as fichas técnicas da carta.

Após a abertura, as vendas reais vão ajudar a perceber quais os pratos que justificam ser mantidos, melhorados, substituídos ou retirados.

O menu de abertura é o ponto de partida. Os números reais devem orientar as decisões seguintes.

O objetivo não é abrir com uma percentagem perfeita.

É abrir com uma estratégia financeira compreensível e com condições para melhorar à medida que o negócio começa a funcionar.

Conheça também os testemunhos de empresários acompanhados por O GERENTE.

O GERENTE é liderado por Hélder Santos e Sérgio Araújo, com experiência na restauração desde 2000.

Para uma visão de conjunto sobre cálculo, controlo e definição de objetivos, consulte o guia food cost para restaurantes.