Um restaurante com prejuízo num determinado mês não é, automaticamente, um negócio condenado. Mas um resultado negativo que ninguém consegue explicar exige atenção.
Os custos com comidas e bebidas aumentaram? A estrutura de pessoal ficou demasiado pesada para a faturação? Houve uma quebra de movimento? Ou aquele mês faz parte do comportamento sazonal do negócio?
O vermelho é um sinal. Para decidir o que fazer, é preciso perceber o que está por trás dele.
Um mês de prejuízo significa que o restaurante está em risco?
Não necessariamente. Um mês negativo deve ser analisado em conjunto com a causa, o desempenho dos restantes meses e a capacidade financeira do negócio. Um restaurante sazonal pode ter períodos de prejuízo previstos. O risco aumenta quando os resultados negativos não são compreendidos, se repetem sem resposta ou deixam a empresa sem capacidade para cumprir os seus compromissos.
Se o restaurante fechasse durante 30 dias, conseguiria suportar os compromissos?
É a pergunta que abre este episódio do Prato do Dia. Serve para obrigar o empresário a olhar para a segurança financeira do negócio.
Durante quanto tempo conseguiria manter os compromissos sem a entrada habitual de dinheiro?
A resposta não se encontra apenas na faturação. Exige conhecer os custos que continuam a existir e os recursos disponíveis para os suportar.
Esta pergunta também não substitui a análise do resultado mensal. Ter capacidade para pagar despesas e ter uma operação rentável são questões diferentes.
Se estes números ainda não estão claros, a nossa consultoria para restaurantes pode ajudar a identificar o que está a pressionar o negócio e onde deve começar a intervenção.
Antes de reagir ao vermelho, descubra a causa
Um resultado negativo não explica, por si só, o que aconteceu. Mostra o resultado final de várias decisões e acontecimentos.
É por isso que o mapa de resultados deve servir para investigar, não apenas para confirmar se o mês ficou verde ou vermelho.
Custos com comidas e bebidas
Se esta área aumentou de peso, é aqui que deve começar a análise. Não resolve nada concentrar toda a atenção nas vendas sem perceber porque ficou menos margem depois de servir os clientes.
Custos com pessoal
É necessário perceber a relação entre a estrutura da equipa e a atividade do restaurante. No episódio, falamos também de negócios sazonais que mantêm compromissos com os colaboradores durante meses de menor movimento.
Custos fixos e restantes encargos
O restaurante precisa de conhecer os encargos da sua estrutura e perceber como pesaram naquele período.
A pergunta útil não é apenas quanto perdeu. É onde surgiu a diferença e o que pode fazer a seguir.
Para organizar esta leitura, consulte o nosso artigo sobre mapa financeiro para restaurantes e controlo de custos.
Nos restaurantes sazonais, os meses não têm todos o mesmo papel
No episódio, Hélder Santos dá o exemplo dos restaurantes de praia no Algarve que abrem antes do período de maior procura ou continuam a trabalhar depois do pico do verão.
Alguns desses meses podem apresentar resultados negativos. Isso não significa, por si só, que o negócio deixou de funcionar.
O que importa é perceber se esses períodos estavam previstos, porque se mantêm determinados custos e como o conjunto do ano suporta essas decisões.
Um mês negativo planeado e financeiramente suportável é diferente de um mês negativo que apanha o empresário de surpresa.
A sazonalidade deve entrar na análise. Não deve servir para deixar de a fazer.
A reserva financeira dá tempo para agir
Quando dizemos que um mês a vermelho pode não ser o fim do mundo, estamos a falar de um negócio com condições para o suportar.
No episódio, essa condição é explícita: uma casa saudável, com uma almofada financeira que permita atravessar períodos menos favoráveis.
A reserva não elimina o prejuízo. Dá capacidade para cumprir compromissos enquanto se percebe a situação e se tomam decisões.
Também não existe, neste episódio, um número universal de meses que sirva para todos os restaurantes. Essa avaliação depende da realidade e dos compromissos de cada empresa.
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Ter outra fonte de rendimento não faz desaparecer os custos
Há empresários que têm outros negócios ou rendimentos que ajudam a suportar períodos mais exigentes na restauração.
Na conversa, o imobiliário surge como exemplo. A ideia central não é recomendar esse investimento. É chamar a atenção para o comportamento que essa segurança pode provocar.
Se um rendimento externo permite pagar os ordenados do restaurante, os ordenados continuam a ser um custo do restaurante.
Se permite suportar outros encargos, esses encargos continuam a existir.
O erro começa quando o empresário deixa de analisar uma despesa por saber que tem dinheiro de outro lado para a pagar.
Passa a ter mais segurança financeira. Não passa automaticamente a ter uma operação mais eficiente.
Olhe para o restaurante e para o conjunto sem misturar as perguntas
Uma coisa é perceber se a empresa ou o empresário tem recursos para suportar determinado período. Outra é perceber se a atividade do restaurante está a produzir o resultado esperado.
O dinheiro que vem de fora pode ajudar a atravessar o mês. A análise da operação continua a ser necessária para decidir se aquele custo faz sentido e se existe alguma coisa a corrigir.
Investir no negócio também exige clareza na leitura dos números
O episódio refere ainda decisões de investimento na própria casa que podem levar o empresário a aceitar um mês financeiramente mais exigente.
O essencial é identificar o que aconteceu e perceber o impacto dessa decisão, em vez de olhar apenas para a cor final do mapa.
Para manter essa clareza, o artigo sobre mapas financeiros aprofunda a diferença entre resultado e fluxo de caixa. Não se deve concluir que houve prejuízo apenas porque saiu dinheiro da conta.
O que fazer depois de um mês a vermelho?
- Confirme o que está a analisar. Perceba se está a olhar para o resultado da operação ou para movimentos de dinheiro.
- Identifique a causa. Analise faturação, custos com comidas e bebidas, pessoal e encargos da estrutura.
- Enquadre o período. Veja se o resultado corresponde à sazonalidade e às decisões que estavam previstas.
- Avalie a capacidade financeira. Perceba como serão cumpridos os compromissos do negócio.
- Decida onde atuar. Concentre o esforço na causa identificada e acompanhe o efeito das alterações.
Se a pressão começou nos preços dos fornecedores, por exemplo, vale a pena aprofundar como reagir a aumentos de preços sem alterar a carta por impulso.
No método de O GERENTE, seguimos a ordem Lucro → Equipa → Vendas. Um mês negativo exige perceber como estas áreas se relacionam, em vez de responder automaticamente com cortes ou com a obrigação de vender mais.
Perguntas frequentes sobre prejuízo no restaurante
Um restaurante saudável pode ter meses de prejuízo?
Pode ter períodos negativos, nomeadamente num contexto sazonal. Isso deve ser avaliado em conjunto com o desempenho global, a causa desses resultados e a capacidade financeira para os suportar.
Ter dinheiro no banco significa que o restaurante dá lucro?
O saldo disponível não responde, por si só, à pergunta sobre o resultado da operação. É necessário analisar a faturação e os custos do período, mantendo a leitura da tesouraria separada.
Que custos devo analisar quando o mês fica a vermelho?
Comece pelos custos com comidas e bebidas, pessoal e estrutura. Compare-os com a atividade do período para perceber onde surgiu a pressão sobre o resultado.
Os rendimentos de outro negócio podem esconder o desempenho do restaurante?
Podem dificultar a leitura se o empresário deixar de avaliar os custos por ter outra fonte de dinheiro para os pagar. A capacidade de suportar uma despesa não elimina a necessidade de a controlar.
Qual deve ser a reserva financeira do restaurante?
O episódio defende a importância de uma almofada financeira, mas não estabelece um valor aplicável a todas as casas. A avaliação deve considerar os compromissos e o funcionamento concreto do negócio.
Devo investir noutro negócio para proteger o restaurante?
Essa não é a recomendação deste episódio. Os investimentos paralelos surgem como exemplo de apoio financeiro, acompanhado do alerta para não deixar de controlar a operação do restaurante.
Veja o episódio do Prato do Dia
No vídeo, Hélder Santos explica porque um mês a vermelho deve levar a uma análise dos números e das decisões do negócio, sem dramatizar nem ignorar o resultado.
Veja o episódio completo no YouTube.
O vermelho precisa de uma explicação e de uma decisão
Um mês negativo não deve provocar pânico. Também não deve passar sem ser compreendido.
O objetivo é saber porque aconteceu, se o restaurante tem capacidade para o suportar e o que precisa de mudar.
É esse trabalho que nós, Hélder Santos e Sérgio Araújo, fazemos com donos e gestores de restaurantes. Pode conhecer algumas dessas experiências nos testemunhos de clientes de O GERENTE.
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Método O Gerente
Este conteúdo faz parte do método O Gerente
Há mais de 20 anos a transformar restaurantes em Portugal e no mundo. O nosso método assenta em três pilares fundamentais:
